Il business dei servizi nelle PMI manifatturiere

“Se vuoi arrivare primo, corri da solo; se vuoi arrivare lontano, cammina insieme” (proverbio keniano). Con il termine “servitizzazione” si intende la trasformazione strategica del modello di business delle aziende manifatturiere, da prodotto a serviziocentrico. Si tratta di un cambiamento culturale e organizzativo molto sfidante, che richiede nuove competenze, ma può portare benefici di tipo economico, commerciale e strategico.

La letteratura scientifica indica le sfide che le grandi aziende globali, pioniere della servitizzazione quali IBM, Caterpillar, Ge, Abb, Rolls Royce e Siemens, hanno dovuto fronteggiare. Questi colossi realizzano oggi oltre il 50% dei propri ricavi dalla vendita di servizi e soluzioni integrate, siano essi di tipo basic, ovvero servizio di fornitura di parti di ricambio, riparazioni o estensioni di garanzia, siano di tipo advanced, ovvero contratti full service con garanzia di mantenimento di una certa prestazione, noleggio a lungo termine con canone all inclusive o consulenza per l’ottimizzazione del processo.

Affrontare le sfide manageriali della servitizzazione

La strategia di servitizzazione sta manifestando una crescente diffusione anche nei settori consumer, tradizionalmente più orientati all’acquisto del prodotto. Per esempio, nell’industria automobilistica stanno prendendo sempre più piede le formule di noleggio all inclusive, come il famoso “why buy” di una nota marca tedesca.

Secondo lo stesso approccio anche i produttori di elettrodomestici offrono lavatrici con formule pay-per-wash. Procter & Gamble non si limita a vendere detersivi (il famoso Tide dei supermercati statunitensi), ma anche servizi di tintoria tramite la catena di lavanderie Tide dry cleaners. Infine, Ikea ha recentemente annunciato la sperimentazione di una sottoscrizione che dietro il pagamento di un ridotto canone mensile dà diritto a usare un certo numero di mobili della marca svedese. Questi modelli di consumo basati su servizi ed esperienze sembrano particolarmente attrattivi per le generazioni più giovani, che preferiscono proposizioni di valore che privilegiano l’accesso e l’utilizzo più che il possesso del bene.

Come affrontare le sfide manageriali che la servitizzazione impone deve diventare argomento di interesse per ogni imprenditore e manager, in ogni settore industriale. L’esperienza quasi ventennale, che la comunità scientifica ha maturato conducendo ricerche su queste tematiche, è sintetizzata in validi articoli e libri, e costituisce una solida conoscenza per la formazione dei futuri professionisti. Purtroppo, restano numerosi gap in merito all’impatto di tali cambiamenti nelle imprese di più piccole dimensioni.

Le sfide della servitizzazione nelle PMI

Il punto di partenza della riflessione è nato nell’ambito di un Progetto di rilevante impatto nazionale (Prin), finanziato dal Ministero dell’Università e della Ricerca, dove abbiamo analizzato il livello di servitizzazione delle Piccole e medie imprese (PMI) italiane, in particolare nei settori chiave dell’export, quali la produzione di macchine e impianti di lavorazione, sistemi di confezionamento, macchine di potenza, sistemi di movimentazione.

In molti contesti abbiamo riscontrato una situazione ancora molto arretrata, rispetto alle opportunità offerte dal business dei servizi. Nel confronto con le imprese globali, le PMI hanno un più basso rapporto tra fatturato dalla vendita di servizi e fatturato dalla vendita di prodotti; hanno limitata conoscenza dei bisogni dei propri clienti, che restano non soddisfatti in relazione ai processi di uso del prodotto; inoltre offrono servizi collegati al prodotto molto basic, in tanti casi erogati perfino gratuitamente (service for free); l’offerta di servizi è spesso reattiva, e mira a complementare e differenziare quella relativa al prodotto, senza specifici obiettivi di redditività.

In altre parole, nelle PMI italiane il servizio è spesso ancora visto come un “male necessario”, e non come opportunità ed elemento chiave per creare valore. Ci siamo interrogati su come si possano affrontare le sfide già note nella letteratura, in presenza di risorse limitate. Sappiamo infatti che queste trasformazioni richiedono non solo un cambiamento culturale, ma anche la messa a punto di nuovi modelli organizzativi, competenze e capacità. Per superare i limiti indotti dalle scarse risorse finanziarie e manageriali, le PMI ricorrono spesso ad alleanze strategiche con altre imprese: per esempio, partecipano a consorzi, a reti di imprese o ad altre forme di collaborazione. Non vi è però evidenza, in letteratura, di quanto la partecipazione a questo tipo di alleanze possa facilitare lo sviluppo del business dei servizi.

Molte domande restano senza risposta. Che tipo di relazione deve stabilirsi tra i soggetti consorziati? Quali sono i tempi necessari per sviluppare il business dei servizi? Quali obiettivi di fatturato si possono conseguire grazie al supporto di un consorzio? Come si sviluppa la cultura del servizio in seno a un’alleanza di imprese? In linea con le domande evidenziate, questo contributo si basa sulla narrazione di un caso di studio con l’obiettivo di fare luce sul ruolo che l’alleanza strategica tra PMI di uno stesso settore ha avuto nel favorire prima la definizione e poi l’implementazione di una strategia di servitizzazione.

Il caso particolare del consorzio Tre-e

Il consorzio Tre-e rappresenta un caso molto particolare di alleanza strategica tra PMI operanti nello stesso settore: quello degli ascensori e prodotti affini (montacarichi, scale e tappeti mobili, piattaforme e montascale). Il consorzio raduna ben 18 imprese di piccole e medie dimensioni (la più piccola ha poche unità di dipendenti, mentre la più grande un centinaio) che sono storicamente localizzate in diverse Regioni italiane, nel Nord Italia (Lombardia, Veneto, Trentino), nel Centro (Liguria, Emilia-Romagna, Toscana, Umbria, Marche, Lazio) e nel Sud (Calabria). Questa distribuzione rende il consorzio in grado di coprire buona parte del territorio nazionale.

Le competenze chiave di questo business consistono nella capacità di progettare e realizzare delle soluzioni personalizzate (che vanno dall’acquisto dei componenti, alle lavorazioni meccaniche, al montaggio e installazione, fino al collaudo dell’impianto) destinate a clienti privati, condomini, fabbriche, edifici pubblici, ma anche nell’offerta di servizi di manutenzione, riparazione e ammodernamento.

Nel 2019 abbiamo condotto un caso di studio approfondito, intervistando le figure apicali del consorzio e di alcune delle imprese partecipanti, per ricostruire le dinamiche di innovazione del modello di business in atto e per comprendere se e come la partecipazione al consorzio avesse apportato benefici, ed eventualmente di che tipo.

Gli autori dell’articolo sono Mario Rapaccini, Lino Cinquini, Andrea Tenucci (Università di Firenze), Sara Giovanna Di Mauro, Riccardo Giannetti (Scuola superiore Sant’Anna), Andrea Dello Sbarba (Università di Pisa), Alessandro Marelli (Università degli studi di Teramo).

AA.VV.