La sfida dell’integrazione

Chi fa formazione si trova costantemente nella condizione di ‘surfare’ sul frangente dei concetti, cercando, non tanto di trasmettere conoscenze, quanto di favorire la generazione di ‘bolle di riflessione’, facendo in modo che le persone possano mettere tra parentesi il lavoro quotidiano – e lo stress della continua pressione delle attività da svolgere – per spostare l’attenzione in modo consapevole sulle domande, sui valori, sugli obiettivi, sui compiti e sui metodi. Ciò permette di rendere ‘liquidi’ i modelli per poi poterli ‘cristallizzare’ in modo nuovo, anzi, innovativo.

Questa attività ci mette a confronto con le parole, non solo sotto forma di esercizio di scavo semantico, ma come opportunità di revisione dell’azione, come pratica che influenza strategie e scelte di ogni giorno. Una delle parole al centro del dibattito attuale, in relazione alle politiche aziendali e alle competenze core per il futuro, è “inclusione”. Chiaramente il concetto è collegato, nelle discussioni quotidiane, con i termini “diverso” e “diversità”, ma è intessuto logicamente, a livello ancor più profondo, con l’azione dell’includere e dell’escludere, con l’interrogativo su chi possa decidere cosa o chi includere o escludere. Questi nessi concettuali, da un lato puntano subito l’attenzione sull’immagine di essere umano che abbiamo – alla nostra visione antropologica, potremmo dire con altre parole – dall’altro lato fanno emergere nodi problematici riguardanti i nostri modelli di pensiero organizzativo.

Il primo legame è abbastanza evidente. La nostra immagine di essere umano ci influenza nelle scelte di inclusione o meno. Ricordo un intervento di sviluppo organizzativo in una media impresa metalmeccanica lombarda, in cui fui chiamato a collaborare. L’imprenditore, dopo un incontro con un gruppo di operaie, con l’obiettivo di risolvere alcuni gravi problemi di difettosità del prodotto, mi disse: “Le mie operaie sono tutte pecore. Tu insisti ad accarezzarle, ma sempre pecore rimarranno”. Al termine del progetto, quell’imprenditore dovette ricredersi profondamente sulla sua opinione, ma fui stupefatto nel notare come l’immagine che aveva in testa delle sue collaboratrici gli avesse impedito per anni di farsi aiutare da loro nella risoluzione di un problema così importante per il suo business.

Il termine “inclusione” intreccia un secondo legame concettuale, come scrivevo, con i modelli organizzativi che applichiamo nelle prassi di scelta delle competenze e dei collaboratori. Tale correlazione mi sembra in maggior misura insidiosa, perché è più implicita rispetto alla prima – almeno ai miei occhi – e risente di una coloritura etica che potrebbe celare uno dei possibili valori dell’inclusione. La dimensione etica è indubbiamente rilevante, ma sarebbe fragile un’inclusione guidata dal solo evitare discriminazione e rifiuto. L’inclusione della diversità, sia essa di genere, di cultura, di modo di pensare, rappresenta un valore perché aumenta le risorse a disposizione dell’insieme per affrontare il futuro.

Tuttavia ci accorgiamo di come sia normale, quasi scontato, scegliere persone con cui l’organizzazione fa meno fatica a interagire. La via più semplice consiste nell’eleggere figure in linea con l’assetto valoriale e comportamentale prevalente. Questo modo di agire sembra allineato con i fenomeni di affiliazione che gli esseri umani manifestano quando si organizzano in gruppi omogenei. Ciò che favoriamo non è il diverso che fa da stimolo all’accrescimento del valore, ma l’interazione tra simili, perché richiede minore energia per gestire il confronto e il potenziale conflitto, finendo però per ostacolare il guadagno di un superiore livello di integrazione e performance.

Giungiamo così a un punto che mi sembra cruciale in una matura managerialità dell’inclusione, ossia lo sviluppo di competenze che supportino e incoraggino l’integrazione, la consapevolezza dell’interdipendenza, l’accoglienza di ciascun individuo quale portatore di diversità, quindi di valore, evitando le semplificazioni corporativistiche, la creazione di club esclusivi, che, proprio come dice il termine, escludono e trasmettono a chi si iscrive – spesso a prezzo di gravosi tributi e importanti limiti alla libertà individuale – un falso senso di protezione, reintroducendo surrettiziamente differenze, discriminazioni e affermazioni di potere, a danno delle reali competenze e delle persone.

Mauro De Martini

Consulente e formatore, gestione risorse umane e comportamenti organizzativi. È inoltre autore del libro Note di formazione (Edizioni ESTE, 2021).