Dalla Corporate communication alla Strategic communication

Il concetto di Strategic communication rappresenta un cambiamento significativo rispetto a quello di Corporate communication e, come sostengono diversi studiosi (Hallahan et al., 2007; Nothaft et al., 2018), arriva a rappresentare un nuovo paradigma utile per interpretare lo sviluppo dei contenuti della comunicazione e l’evoluzione del ruolo che essa svolge all’interno delle organizzazioni complesse, che è diventato quello di supportare le altre funzioni aziendali e il Top management nel raggiungimento dei loro obiettivi strategici.

Il concetto di Corporate communication è utilizzato per identificare l’insieme delle differenti attività di comunicazione che, oltre a proporsi di raggiungere obiettivi specifici (come evitare o superare le crisi, coinvolgere gli stakeholder interni o esterni, migliorare la visibilità di marchi, persone e prodotti o servizi), si propone di raggiungere l’obiettivo generale di consolidare e sviluppare la reputazione dell’organizzazione.

Quello di Strategic communication è diventato un concetto che tende a comprendere quello di Corporate communication e che evidenzia come l’obiettivo più rilevante della comunicazione sia quello di supportare gli obiettivi economici e, in particolare, gli obiettivi imprenditoriali e strategici dell’organizzazione (Zerfass et al., 2018). Secondo Dejan Vercic e Ansgar Zerfass (2017): “Strategic communication deals with the intended and emergent use of communication for building, presenting and supporting strategies of organizations to enhance their overall performance. This includes defining and redefining goals and positioning, leading major initiatives and managing key resources”. In altre parole la comunicazione strategica si propone obiettivi particolarmente rilevanti, come supportare, anche in termini consulenziali, le decisioni delle diverse funzioni organizzative e del Top management e contribuire così direttamente sia al raggiungimento dei risultati dell’organizzazione sia al suo successo economico.

L’uso della comunicazione da parte del management

D’altra parte, che la comunicazione dovesse diventare una componente strutturale delle organizzazioni, fino ad assumere un ruolo strategico nell’ambito del governo delle stesse, era già stato previsto dall’autore americano Chester Barnard nel libro del 1938: “La tecnica di comunicazione modella la forma e l’economia interna dell’organizzazione. In un’esauriente teoria dell’organizzazione la comunicazione occuperebbe un posto centrale perché la struttura, la dimensione, il campo di attività dell’organizzazione sono quasi interamente determinati dalle tecniche di comunicazione” (The functions of the executives, traduzione italiana, 1970).

È tuttavia solo alla fine del primo decennio di questo secolo che è definito, da alcuni tra i più rilevanti studiosi di comunicazione a livello internazionale, il nuovo paradigma della comunicazione strategica come “l’uso della comunicazione da parte dei manager e dei membri dell’organizzazione finalizzato a raggiungere la missione dell’organizzazione stessa”. Secondo questo approccio, l’aspetto più rilevante della comunicazione strategica consiste proprio nella sua natura propositiva e nella sua definizione di attività costitutiva di management. Infatti la comunicazione strategica focalizza la sua attenzione sul modo in cui l’organizzazione presenta e promuove se stessa mediante le attività intenzionali dei suoi leader, dei suoi manager e dei suoi professionisti della comunicazione (Hallahann et al., 2007).

Inoltre, con la pubblicazione nel 2014 del Routledge handboook of strategic communication, curato da D. Holtzhausen e A. Zerfass, è evidenziato come questo tipo di comunicazione sia finalizzata alla co-costruzione dell’organizzazione e a essere propositiva nel supportare le decisioni strategiche aziendali volte ad aggiungere valore a tutti i processi decisionali e operativi aziendali: “La comunicazione strategica affronta anche una sfida nel sostenere processi di creazione di senso attraverso la trasmissione di messaggi e il raggiungimento di risultati che siano allineati con i fini strategici dell’organizzazione”.

La tesi che vogliamo qui sostenere è che la comunicazione corporate abbia progressivamente sviluppato il suo ruolo all’interno delle organizzazioni fino a raggiungere, a partire soprattutto dai primi anni di questo secolo, quel ruolo strategico che oggi la caratterizza. Questa evoluzione verso la sua dimensione strategica può essere ben evidenziata dalla relazione sempre più stretta che si crea nelle organizzazioni tra l’attività (e la teoria) imprenditoriale e la comunicazione, nel senso che quest’ultima diventa una leva sempre più essenziale e strategica a sostegno dell’attività imprenditoriale e in grado di influire in misura rilevante sul successo economico delle imprese.

Il caso Granarolo

Lo studio di caso Granarolo, un’importante industria casearia, evidenzia come l’attivazione di processi di co-decisione con i principali stakeholder abbia consentito all’impresa di riprendersi da una grave perdita di fiducia da parte degli investitori verificatasi nella seconda metà degli Anni 90 del XX secolo. Il modello di sviluppo della reputazione adottato da Granarolo infatti si è basato proprio sul coinvolgimento sistematico degli stakeholder. Lo studio di caso mostra in che misura l’introduzione di processi di co-decisione per coinvolgere gli stakeholder e la costruzione di partnership per stimolare comportamenti supportivi, abbiano aiutato l’azienda a superare in un tempo relativamente breve una grave crisi di fiducia da parte di dipendenti e stakeholder. Dare priorità al coinvolgimento degli stakeholder li ha infatti incoraggiati a identificarsi con i progetti di business e ha garantito una coerenza duratura tra valori guida, comunicazione e comportamenti organizzativi che ha contribuito a riportare l’impresa al successo economico.

Il caso Ferrari

La rinascita di Ferrari, seguita a un periodo di grave crisi durante gli Anni 80 del XX secolo, è legata alle strategie messe in atto dell’Amministratore Delegato che nel 1991 lanciò un programma di innovazione e miglioramento continuo basato sui dipendenti e sul contributo che ciascuno di essi era in grado di dare. A questo scopo furono disegnati nuovi ambienti di lavoro e realizzati nuovi edifici al fine di ottimizzare i processi produttivi e di stimolare il senso di appartenenza delle persone e venne inoltre attivato un sistema in grado di riconoscere il contributo di ciascun dipendente. L’idea su cui il progetto si fondava era che queste misure fossero in grado di comunicare alle persone il valore che l’azienda attribuiva loro, così come riconoscere il contributo di ognuno al successo dell’azienda. I risultati furono strabilianti sia dal punto di vista dell’impegno profuso dai dipendenti sia dei risultati economici dell’azienda. Alla fine degli Anni 90 i conti furono risanati e Ferrari tornò a vincere in Formula 1.

Il caso Pastificio Rana

Il fondatore dell’azienda, Giovanni Rana, ha sempre basato le sue strategie su principi comunicazionali e relazionali per portarla al successo. Egli infatti ha sempre tenuto in grande considerazione l’impatto comunicazionale di ogni decisione strategica, anche nei campi tecnico o commerciale, ma soprattutto in quello prioritario della qualità del prodotto. Un esempio di decisione tecnica è quella della progettazione della macchina per produrre i tortellini che doveva realizzarli con una forma simile a quelli artigianali. Un altro è quello della decisione di non entrare nel mercato dei cibi surgelati al fine di mantenere un’immagine di produttore esclusivo di cibi di qualità. La relazione con i clienti rappresenta un altro importante aspetto di una visione aziendale basata sulle relazioni: dai tortellini fatti assaggiare gratuitamente ai potenziali consumatori nel periodo iniziale dell’azienda, fino ai recenti inviti a pranzo dei grandi clienti (AD e direttori di aziende di largo consumo) fatti da Gianluca Rana, AD dell’azienda, nella villa sul lago di Garda dove egli stesso e i suoi dirigenti cucinano e servono i loro ospiti. La potente integrazione tra valori e cultura, radicata e sviluppata attraverso una strategia di tipo relazionale, rappresenta una delle caratteristiche che ha contribuito a portare l’azienda al successo.

Il caso Ferrero

Già a partire dal Dopoguerra, Ferrero, che prende le mosse da una pasticceria di Alba, si propone di creare nuovi prodotti e proprio nel 1946 inventa Giandujot, una pasta spalmabile a base di nocciole. Nel 1964 la svolta con la creazione di Nutella, un prodotto nuovo sostenuto da una comunicazione volta a supportare la generazione di un nuovo mercato anche a livello internazionale. Da allora l’azienda prosegue sulla strada della creazione di nuovi mercati che fanno riferimento a prodotti altrettanto nuovi e di grande successo. Esempi sono nel 1974 il Kinder sorpresa e nel 1982 la linea Rocher. La dimensione imprenditoriale dello scenario Enactment di Ferrero, realizzato attraverso la creazione di nuovi prodotti di straordinario successo, si basa su quattro pilastri. Il primo consiste nell’aver sempre puntato sull’assoluta novità e sull’alta qualità del prodotto; il secondo sulla costruzione di rilevanza dei prodotti che sono diventati di culto; il terzo sulla costruzione di fiducia che è fondata sulla reputazione, sempre basata sul binomio novità e qualità, che l’azienda si è costruita nel tempo; il quarto deriva dalla risonanza che i primi tre fattori attivano nel loro insieme e che rendono unica l’azienda rafforzandone il successo.

Emanuele Invernizzi

Direttore Executive Master in Relazioni Pubbliche d’Impresa, Università IULM