Eredità e influenza del paternalismo sulle Risorse Umane

Ricordo di essermi imbattuto, agli inizi della mia formazione di professionista delle Risorse Umane, in un libro molto didascalico dove trovai, per la prima volta, la nozione di “paternalismo” in termini organizzativi. La tesi dell’autore era tranchant: i modelli pre manageriali (dei quali il paternalismo fa parte) non sono completamente superati; ma devono essere considerati come soluzioni semplici, relative per lo più alle aziende di piccola dimensione. E ancora, la classificazione delle imprese derivava da un criterio misto, basato contemporaneamente sulle modalità di ripartizione e di esercizio del potere e che metteva in contrapposizione le imprese paternalistiche o feudali (nelle quali sussiste quello che il sociologo ed economista tedesco, Max Weber, chiamava potere tradizionale) e imprese manageriali (legate alla concezione legale-razionale del potere).

Sembrava tutto molto semplice: l’organizzazione è scienza della gestione del potere, il cui pendolo va dall’estremo di un sistema arcaico-pseudo assolutistico da un lato a un sistema moderno improntato sulla razionalità dall’altro. Ma avevo incrociato una forma di stereotipo molto diffuso. La categoria di “paternalismo”, infatti, è stata utilizzata dalla storiografia (italiana in particolare) prevalentemente con un’accezione negativa. Nel descrivere determinati modelli di relazioni industriali, le strategie imprenditoriali sono state interpretate come volte esclusivamente, attraverso la concessione unilaterale di benefit e liberalità ritenuti marginali, a distogliere i lavoratori dalla regolazione degli aspetti centrali del rapporto di lavoro e soprattutto a dissuaderli dalla scelta dell’azione collettiva e dalla contrattazione autonoma.

Il paternalismo ha assunto nella vulgata un tratto, nel complesso, associato all’abuso della libertà individuale e dell’autodeterminazione o, più semplicemente, alla mancanza di managerialità nel mondo del business. O ancora, è stato sovrapposto, quasi automaticamente, al capitalismo familiare e ai suoi limiti, oppure con l’elemento dimensionale del business, secondo la tesi che ‘piccolo’ e ‘familiare’ rimandano automaticamente a tratti ‘paternalistici’.

In realtà, il paternalismo industriale è un fenomeno imponente che attraversa oltre un secolo di storia nel teatro dei Paesi industrializzati, dalla Seconda Rivoluzione industriale lungo tutto il Novecento. Molto si è scritto, soprattutto sul finire del XX secolo: la storiografia anglo-americana e quella francese hanno fornito una interpretazione meno univoca del fenomeno. Di conseguenza, la definizione tradizionale di paternalismo è stata decisamente posta in discussione: non più, o almeno non prevalentemente, strumento di ‘distrazione’ dei lavoratori, ma equilibrio particolare tra le parti fondato su obblighi reciproci negoziati più o meno formalmente.

Il mio interesse, qui, è di comprendere l’eredità e l’influenza – più o meno consapevole – di questo fenomeno sull’impianto delle pratiche, tuttora più diffuse, di gestione delle persone. Proprio in un momento in cui stiamo sperimentando cambiamenti epocali destinati a modificarle radicalmente.

Una prospettiva storica

La definizione accreditata di “paternalismo industriale” è quella di una “serie di pratiche, sia materiali sia simboliche, sviluppate dagli imprenditori per attrarre, organizzare, provvedere, disciplinare, formare e, attraverso la famiglia, riprodurre la forza lavoro”. In questo senso, si trasforma in una vera e propria strategia manageriale per costruire consenso nei luoghi di lavoro, primariamente le fabbriche. Consenso raggiunto, sempre più consapevolmente, attraverso elementi di contrattazione. Ispirandosi a modelli tipici della struttura familiare (con il ruolo del ‘padre’ al centro), il sistema gerarchico viene percepito e accettato come ‘naturale’. Anche quando, con l’ampliarsi delle dimensioni degli impianti industriali, l’autorità del ‘padrone’ sarà sempre più legittimata da figure intermedie che mediano il tradizionale rapporto diretto e personale tra imprenditore e lavoratore.

Come sostiene Gérard Noiriel, storico francese: “Il nuovo paternalismo industriale mira a fare del lavoratore dipendente un produttore e quindi aspira a un controllo totale sulla vita dell’operaio (traduzione dell’autore, Ndr)”, dalle abitazioni alle scuole, ai servizi assistenziali e quelli per il tempo libero. In un superamento definitivo della società agraria tradizionale, l’impresa ricopre un ruolo e un valore quasi assoluto nella vita degli operai. Quindi, dall’azienda questi ultimi possono attendersi tutto quanto necessitano ed è all’azienda che tutto si chiede e alla quale, di conseguenza, è più facile ‘sentire di appartenere’.

I residui legami con il mondo rurale perdono così il proprio ruolo e, al contempo, quelli costituiti dall’intervento pubblico dello stato risulteranno ancora insufficienti. La contraddizione costituita dalla permanenza di uno strumento arcaico in coincidenza con fasi di intense trasformazioni trova ora una sua giustificazione poiché, in questo senso, il paternalismo industriale si evidenzia come strumento per la costruzione di un’identità aziendale condivisa, in continua evoluzione e adattamento in relazione alle condizioni sociali ed economiche e a quelle produttive e di organizzazione del lavoro; in grado, quindi, di conservare una propria utilità anche per fronteggiare i processi di innovazione e, probabilmente, di connotarsi come precursore delle più recenti culture del management d’impresa.

Giorgio Pivetta

Ha un’esperienza di oltre 30 anni nell’ambito delle Risorse Umane. Laureato in Filosofia, è entrato nel Gruppo Barilla
dove per 12 anni ha svolto diversi ruoli nella funzione HR, in particolare in ambito internazionale. Dopo l’esperienza di Direzione delle Risorse Umane del Gruppo Mossi & Ghisolfi è entrato in Campari Group dove, per 17 anni, ha ricoperto il ruolo di Head of Human Resources, supportandone la crescita e la trasformazione in uno tra i primi e più attivi attori globali nel settore delle bevande alcoliche. Da gennaio 2022 guida il progetto di costruzione della Campari University di cui è responsabile.