Autonomia e solitudine, se lo Smart working fa paura

A un anno di distanza dal primo allarme sullo sbarco del Coronavirus in Occidente, è superfluo osservare quanto questa vicenda, che all’inizio era stata (de)rubricata come una nuova variante di malattie, più o meno note, che in effetti non avevano avuto grande impatto nelle nostre società –Sars, Aviaria, ‘Mucca pazza’–, in realtà ha finito per abbattersi sul nostro mondo, le nostre vite, il lavoro, l’economia, travolgendoli e cambiandoli probabilmente in maniera irreversibile.

Poiché durante tutto quest’anno non c’è stata pagina di giornale, discussione tra amici o colleghi, talk show o riflessione di addetti ai lavori, che non abbia sviscerato l’evento e le sue innumerevoli conseguenze, è difficile oggi pretendere di dire qualcosa di nuovo o di particolarmente intelligente su un fenomeno che peraltro continua a essere avvolto da ampi aloni di mistero, come le origini, la modalità di propagazione, la contagiosità, l’efficacia di terapie e vaccini, e che non ha affatto esaurito l’onda lunga della sua azione devastante.

Da psicologo e consulente di sviluppo organizzativo, la mia testimonianza può semmai concentrarsi su alcuni aspetti della vicenda più vicini alla mia esperienza personale e a quella delle organizzazioni che conosco e con cui lavoro; organizzazioni di settori molto diversi, grandi e medie imprese, familiari e multinazionali. Prima, però, vorrei tornare su una considerazione di ciò che è stata la vicenda del Covid-19 e del significato che se n’è potuto ricavare via via.

Parto dalla considerazione che, nel corso di non più di un ventennio, il mondo è stato attraversato e rivoltato da un numero straordinariamente elevato di sconvolgimenti a livello macro, tra l’altro di origine molto diversa tra loro: globalizzazione, liberalizzazione della circolazione di cose e persone, finanziarizzazione dell’economia, terrorismo islamico, digitalizzazione, distruzione delle risorse ambientali e, ultima in ordine di tempo, la pandemia. Gli studi su che cos’è Sapiens riconoscono da tempo, lungo sguardi multidisciplinari (storia, antropologia, biologia, neuroscienze, psicologia…), quale caratteristica fondamentale dell’umano la capacità di adattamento e resilienza nei confronti dei cambiamenti del contesto.

Quindi, mentre i simpaticissimi dinosauri furono spazzati via dal terribile meteorite che oscurò i cieli e distrusse praticamente tutta la flora del pianeta, gli umani invece –almeno fino a oggi– hanno saputo sempre trovare vie di uscita e inventare nuove modalità di organizzazione del proprio modo di vivere. Non è detto che si sappia sempre individuare e attuare le soluzioni con la rapidità che occorrerebbe; del resto mi pare che a nessuno dei cambiamenti elencati siano state date risposte risolutive. Tuttavia, è certo che Sapiens ha imparato a maneggiare le situazioni, assorbendo, attenuando o almeno orientando il corso degli eventi.

La pandemia rientra sicuramente in questo orizzonte; tra l’altro, se la compariamo con gli altri macrocambiamenti, con evidenze di risultato abbastanza chiare e pronte. Non penso tanto all’aspetto delle politiche sanitarie e delle disposizioni assunte dalle istituzioni centrali e periferiche; su questi temi la mia competenza è quella di un normale cittadino, un po’ confuso e irritato, e sicuramente spaventato.

Penso piuttosto alle organizzazioni aziendali. Mi si permetta a questo punto una rapida ricostruzione ‘storica’ (anche se messo tra virgolette, l’aggettivo mi pare giustificato dal fatto che il tempo non è sempre lineare; come ci sono stati ‘secoli brevi’, così si danno anche ‘anni lunghissimi’ come quello appena trascorso) delle fasi che hanno attraversato le organizzazioni e le persone che in esse operano o con cui collaborano.

Approntare misure adeguate e riflettere sul ritorno alla ‘normalità’

La comparsa, improvvisa e imprevista, della pandemia, con le risposte date prontamente, anche se con ripensamenti e dietrofront, dalle istituzioni –il distanziamento, le limitazioni alla circolazione delle persone, il lockdown–, ha visto la gran parte, se non la totalità, delle organizzazioni complesse, sia le medie aziende sia le grandi imprese transnazionali, reagire prontamente all’evento e riorganizzare all’impronta le attività all’interno dei vincoli esistenti; a riprova del fatto che se al management, presente in misura maggiore o minore nelle diverse tipologie di organizzazioni, può essere riconosciuta una competenza, questa consiste essenzialmente nel saper far fronte alle situazioni in modo tendenzialmente efficace e anche efficiente.

Tutti i resoconti e i racconti che personalmente ho raccolto in occasione della prima schiarita post lockdown, cioè tra inizio e fine maggio, hanno confermato un’attitudine a prendere immediatamente atto della situazione e approntare le misure adeguate o almeno al momento possibili. Misure che hanno riguardato tutti coloro che non dovevano necessariamente rimanere sul campo –essenzialmente il front line: tecnici di produzione, addetti all’assistenza post-vendita o alla logistica–, dislocando invece impiegati amministrativi, capi degli uffici, manager di prodotto o progettisti, mettendo a loro disposizione gli opportuni strumenti digitali per il ‘lavoro da casa’ (chiamato in vario modo: Smart working, remote working, telelavoro).

Al tempo stesso, già a inizio giugno, le stesse organizzazioni hanno iniziato a prefigurare piani di rientro graduale in funzione delle previsioni di superamento della fase critica della pandemia. Sappiamo poi come sono andate le cose, tra fase uno e fase due: la maggior parte delle aziende prevedeva il rientro in ufficio di almeno la metà dei Remote worker entro l’estate; a conti fatti, ancora oggi sono limitati i casi in cui si siano superati il 30 o 40% dei rientri.

In ogni caso, a fianco della pianificazione dei movimenti delle persone, è iniziata abbastanza presto la riflessione su come sarebbero state risistemate le cose una volta tornati alla ‘normalità’. Penso agli aspetti normativi, che hanno richiesto spesso intese con i sindacati, o a quelli logistici, come il layout degli uffici o accorgimenti sull’uso sicuro dei luoghi di lavoro, che peraltro hanno innescato valutazioni di più ampia portata sulla possibilità di dismettere parte degli spazi –costosissimi nei casi di insediamento in aree di pregio delle città–, concentrando le persone sulla base di rapporti non più uno-a-uno tra dipendente e scrivanie, secondo la logica del desk sharing che fino a ieri era utilizzata solo dalle grandi società di consulenza.

A parte queste considerazioni di carattere ‘hard’, generalmente affidate a servizi generali e specialisti delle relazioni industriali, le direzioni Risorse Umane e organizzazione hanno poi iniziato a valutare l’impatto che l’esperienza del lavoro a distanza stava avendo sulle persone.

Qui le valutazioni divergono notevolmente, con un panorama fortemente influenzato da variabili strutturali, culturali e di clima relazionale. Mentre alcune aziende hanno segnalato quasi subito reazioni di disagio e scontento delle persone il cui rientro in azienda veniva progressivamente ritardato, altre, alla luce di instant research commissionate allo scopo, fornivano dati sorprendenti di grande soddisfazione generata dall’esperienza, in molti casi inedita, di libertà e autonomia professionale, banalmente in ragione dell’allentamento del controllo ‘a vista’ esercitato dai capi diretti.

Su questo punto, che pone un bivio concettuale ed emotivo circa il valore dell’autonomia, tra possibilità di libertà e condizione di solitudine, si sono spesi innumerevoli studi in ambito psicologico. Basti pensare alla icastica immagine suggerita dallo psicoanalista Wilfred Bion quando, per rappresentare la condizione umana, descriveva la situazione dell’embrione che, all’interno dell’utero materno, vive la “simultanea condizione di dipendenza e solitudine”.

Dario Forti

Laureato in Filosofia, è Psicologo e Consulente di Sviluppo Organizzativo; Amministratore Unico della società di consulenza Skolé Srl di Milano; Socio Fondatore e Presidente uscente di Ariele – Associazione Italiana di Psicosocioanalisi; componente della direzione scientifica della rivista Educazione sentimentale; autore di numerosi saggi sulla formazione, lo sviluppo organizzativo, la psicosocioanalisi; ultimamente, con S. Rossi e G. Varchetta ha firmato il Quaderno 25 di Sviluppo&Organizzazione.