Benessere per creare senso di appartenenza e partecipazione

Dorchester Collection è la compagnia alberghiera che gestisce nove hotel tra cui il Principe di Savoia a Milano, l’Hotel Eden a Roma, l’Hotel Plaza Athénée a Parigi, il Dorchester a Londra, il Beverly Hills Hotel a Los Angeles, solo per citarne alcuni, hotel unici e ricchi di storia, icone del lusso che hanno contribuito a scrivere le pagine dell’Albergatoria italiana e internazionale.

Hotel capaci di contraddistinguersi non solo per l’importanza, la bellezza delle proprie strutture e l’attenzione al dettaglio nel servizio, ma anche e soprattutto per la capacità di offrire un’esperienza personalizzata ai propri ospiti che, grazie allo sviluppo di relazioni significative e autentiche con i nostri dipendenti, vivono il proprio soggiorno come un momento unico e indimenticabile.

Dipendenti che considerano l’hotel come una ‘famiglia’, in quanto nel proprio ambiente di lavoro si ritrovano in termini di allineamento valoriale, si sentono liberi di esprimersi e di agire, di dare il proprio contributo per il raggiungimento degli obiettivi aziendali.

Questo senso di appartenenza e di partecipazione è il risultato di un viaggio che da anni il management e l’intero team stanno facendo grazie alla volontà di un corporate che esprime una leadership ispirata e attenta, che pone al centro dell’attenzione e delle azioni quotidiane le persone, siano esse clienti o dipendenti, puntando a far sì che le stesse persone si sentano in una condizione di benessere nei nostri alberghi.

Obiettivo ambizioso considerato che siamo in un mondo dove tutto corre a velocità sfrenata, dove ci dividiamo costan­temente su più fronti, sia nell’ambito personale sia in quello professionale, facendoci vivere situazioni di stress. Ed è proprio questo sdoppiarsi, questo possibile stress, che ci fa porre il benessere dei nostri dipendenti in cima ai nostri obiettivi. Vediamo quindi come abbiamo affrontato questo viaggio iniziato anni fa.

Il nostro viaggio: prima tappa

Siamo partiti 10 anni fa con la definizione di una vision aziendale in cui si voleva diventare the ultimate hotel management company, grazie alla passione per l’eccellenza e l’innovazione, grazie all’importanza dell’individualità dei propri alberghi. Il raggiungimento della vision passava attraverso tre punti chiave definiti dalla nostra mission che sono divenuti poi i pilastri della nostra cultura: “We care about our people, we care about our guests, we care about our owner”.

In particolare We care about our people veniva così descritto: “People are our greatest asset. By highly skilled and decisive leadership we attract, develop, retain and inspire the most talented people. Through sincere engagement, respect and integrity we create dynamic and passionate team”. Questi pilastri fondamentalmente tracciavano la strada comune da percorrere.

Come percorrere questa strada? Attraverso un agire caratterizzato dalla messa in campo dei nostri valori: rispetto, personalità, passione, lavoro di squadra e innovazione, divenuto poi creatività. Partendo da qui, abbiamo sviluppato una serie di iniziative di comunicazione e di attività formative che mettevano al centro le persone e i valori con l’obiettivo che divenissero cultura aziendale.

Prima di analizzare più nel dettaglio questo aspetto, c’è un ulteriore elemento da sottolineare: i destinatari delle attività We Care (people, guests e owner) non erano uno in concorrenza con l’altro, ma tutti strettamente collegati e degni delle stesse attenzioni e dedizioni. Infatti, un dipendente coinvolto esprime il meglio di sé con un cliente che diventa fedele, che a sua volta invoglia la proprietà a investire con continuità sulla struttura.

In termini comunicativi, abbiamo lanciato la vision, la mission e i valori attraverso una serie di iniziative che passano dai town hall con tutti i collaboratori a newsletter periodiche focalizzate su ogni valore e collegate a personaggi leggendari che di quel valore avevano fatto la ragione di vita, a momenti di aula. Tutto ciò dimostrava l’importanza di un allineamento quotidiano, personale e operativo, ai nostri valori che dovevano rappresentare la bussola del nostro agire per il raggiungimento dell’obiettivo ultimo tracciato dalla vision. Sottolineando l’importanza dei valori si stava iniziando a tracciare un percorso in cui fondamentale era porre la persona-collaboratore al centro.

Per dare continuità a quanto sopra, era fondamentale che questi elementi partissero dall’alto, ma venissero vissuti dall’intera struttura (Middle management e team operativi) e che fossero legati con gli obiettivi di reparto e aziendali.

Pertanto, anche durante i meeting di reparto mensili e i meeting periodici con tutto il team, uno spazio di confronto era sempre dedicato ai valori e a come gli obiettivi potevano essere raggiunti attraverso comportamenti legati ai valori stessi.

A supporto era stata lanciata un’iniziativa che mirava a valorizzare il dipendente che meglio interpretasse nel quotidiano i valori nella relazione con un cliente, un collega o il proprio capo. Il dipendente veniva segnalato alla Direzione People & Culture attraverso nomination e chi riceveva più nomination nello stesso mese otteneva un riconoscimento.

Tutti i programmi formativi, da quello riservato ai nuovi assunti a quelli operativi e tecnici, sino a quelli più legati alle soft skill sono stati rivisti ancorandoli ai nostri valori. In particolare, i corsi di leadership rivolti al management avevano lo scopo di confrontarsi sull’importanza di adottare uno stile di leadership situazionale e di ispirazione che considerasse il dipendente “prima di tutto come persona e poi come collaboratore”, più nel dettaglio lo considerasse come “persona a tutto tondo” caratterizzata da body, mind, heart & spirit (corpo, mente, cuore e relazioni).

Persona a tutto tondo: body, mind, heart, spirit

Seguendo questi quattro aspetti abbiamo sviluppato tutta una serie di iniziative che dovevano caratterizzare la nostra gestione. Body significa non pensare alle persone solo come ‘elementi di produzione’ di un qualche cosa. L’esempio classico che facciamo ai nostri manager è che possiamo comprare il tagliaerba più tecnologico al mondo, ma se lo usiamo tutti i giorni per 10 ore al giorno senza mai fare manutenzione, prima o poi si rompe. Occorre fermarsi per fare gli adeguati controlli e la necessaria manutenzione, prendersi il giusto riposo e capire ciò che dona ‘energia’.

Continuando la metafora in termini manutentivi, in collaborazione con la LILT (Lega Italiana per la Lotta contro i Tumori) proponiamo in azienda visite periodiche al seno, alla prostata, ai nei, promuoviamo in collaborazione con centri medici specializzati le giornate mondiali di prevenzione cardiologica, glicemica, ecc.

In termini energetici comunichiamo per far capire l’importanza di momenti di sport: a tal fine vengono proposte lezioni ‘assaggio’ di pilates, yoga, ginnastica posturale; partecipiamo al torneo di calcio degli hotel cinque stelle lusso di Milano con un coach (nostro collaboratore appassionato di calcio e di persone) che segue i ragazzi nel corso del campionato per momenti di preparazione periodica e, infine, abbiamo un gruppo di affezionati maratoneti che ogni anno si preparano insieme per partecipare alla maratona LILT. Obiettivo di queste iniziative è ritagliarsi un po’ di tempo per sé e recuperare energie da ciò che più ci piace fare.

Mind significa sostenere l’attività quotidiana e lo sviluppo della persona in termini di competenze tecniche e comportamentali per agevolarla nel ruolo che deve svolgere; significa comunicazione, ascolto, considerazione. Crediamo molto nella comunicazione assertiva e tempestiva come strumento di comprensione e allineamento, sia per condividere la quotidianità,

come momenti particolari della vita aziendale, sia per fare propri gli obiettivi aziendali così da lavorare uniti verso un’unica direzione. Giornalmente, per esempio, viene pubblicata e resa disponibile a ogni collaboratore una comunicazione, chiamata DC Digest.

Questa evidenzia gli elementi chiave dell’operatività quotidiana dell’albergo (eventi ospitati, clienti VIP, occupazione camere, ecc.), elementi chiave dell’area finanziaria (risultati del giorno precedente in termini di occupazione ed economici), del Sales & Marketing (fiere, eventi a cui partecipiamo, clienti visitati, iniziative promozionali), eventi people (attività formative, di Corporate responsibility o di socializzazione, legate ai collaboratori) e infine, dove siamo rispetto ai principali target aziendali. L’obiettivo del Digest è allineare tutti su ciò che accadrà nella giornata e permettere una partecipazione consapevole all’operatività e ai target aziendali.

Abbiamo creato un’academy interna (Your Academy) che propone, come già detto in apertura, una serie di percorsi formativi che accompagnano il collaboratore lungo l’intero arco della sua permanenza in azienda. Percorsi che sono condivisi con il proprio leader durante Your Plan, una chiacchierata periodica in cui, partendo da come si vivono la nostra visione e i nostri valori, si vanno ad analizzare le aree di forza e di sviluppo e si programmano i corsi utili a strutturare ulteriormente le competenze del collaboratore.

Heart significa sostenere le relazioni così da sviluppare un lavoro di squadra più efficace. L’obiettivo è dare valore alle relazioni, cosicché le persone possano conoscersi meglio, star bene insieme e lavorare con continuità e spontaneità. Esempi concreti sono i gruppi di lavoro trasversali composti da persone di reparti operativi diversi, che mettono a fattor comune punti di vista diversi per risolvere aspetti operativi aziendali e per affrontare con una logica innovativa i nuovi progetti.

In questo ambito rientrano anche tutta una serie di iniziative più ludiche (food festival, merende a tema in mensa, serate cinema, visite organizzate per scoprire la nuova Milano, ecc.) che permettono di conoscere meglio i colleghi e scoprire nuove amicizie. Vi sono, inoltre, attività di sostegno per momenti particolari della vita personale e quindi incontri per la famiglia (gestione figli, vita di coppia, disabilità in famiglia, ecc.).

Heart significa anche saper dire grazie o ben fatto a un collaboratore o a un collega che si è distinto nell’operatività. Ecco allora la realizzazione negli spazi comuni di una bacheca Well done, dove vengono esposte le lettere di apprezzamento dei clienti o della direzione.

Spirit significa sostenere la propria legacy così da lasciare un’impronta personale, portare un pezzo di sé nella quotidianità lavorativa e un pezzo della cultura lavorativa nella propria vita personale. L’obiettivo è dare la possibilità alla persona di esprimersi come lavoratore e come individuo. Esempi di quest’area sono tutte le attività proposte e gestite dal CR Team (gruppo di lavoro trasversale composto da team member), come le attività di volontariato sviluppate con diversi enti e associazioni (esempio Vivi Down, Dynamo Camp, Pane Quotidiano, Opera San Francesco, Salva Mamme, Gattile di Rho, CityCibo, Colletta Alimentare, CityAngels). Iniziative diverse e molteplici, ma con­tinuative, che proprio perché legate allo spirito della persona coinvolgono di volta in volta un ristretto gruppo di persone (al massimo una decina) che hanno l’occasione in ambito lavorativo di esprimere il loro essere.

Il nostro viaggio continua

Come detto, tutto ciò è stato reso possibile, ed è tuttora possibile, grazie a un Top management allineato che lavora e sostiene la cultura fondata su valori chiave, che mette il collaboratore al centro di tutto ciò che facciamo e che lavora per il suo benessere.

Oggi addirittura i nostri valori sono parte integrante del processo di selezione, tanto che stiamo lavorando con i nostri capi servizio e manager affinché nel colloquio vengano presi in considerazione l’allineamento valoriale e l’attitudine, rispetto alle competenze tecniche.

I valori sono anche l’elemento guida delle domande poste nella nostra analisi di clima (Your View), da cui emerge il livello di engagement dei nostri collaboratori, e sono il filo conduttore del nostro codice etico (DC Code). Infine, abbiamo realizzato un numero verde (Your Call) dove in forma anonima o nominativa possono essere denunciati tutti i casi di discriminazione e mancato rispetto, cosicché si possa intervenire laddove possibile e sanare la situazione.

Dove siamo oggi

Lavorare negli anni in questa direzione, con questo approccio sistemico e coordinato fondato sull’importanza di far star bene le persone, ha avuto una naturale conseguenza: l’inclusione e l’abbattimento delle diversità e il rafforzamento dell’engagement, sia dei nostri collaboratori sia dei clienti e della proprietà.

Negli anni si sono ovviamente manifestate delle difficoltà a partire da uno scetticismo iniziale, in cui si cercava di capire quale potesse essere la vera finalità di una filosofia aziendale così strutturata. La coerenza (allineamento tra il dire e il fare), la strategia dei piccoli passi (tutto ciò che abbiamo raccontato è un viaggio iniziato 10 anni fa), una comunicazione assertiva, sia nei momenti di prosperità sia in quelli di difficoltà, e il Top management allineato hanno fatto sì che la “persona a tutto tondo” divenisse cultura aziendale e fosse un punto di forza in cui ritrovarsi anche nei momenti di difficoltà. La sfida ulteriore, ora, è sostenere questo approccio in futuro e abbracciare qualcosa di nuovo.