Coinvolgimento e produttività, che tipo di lavoratore sei?

Più della metà dei dipendenti dichiara di essere “relativamente improduttiva” sul lavoro. Il dato emerge da una nuova ricerca di McKinsey, società internazionale di consulenza manageriale, secondo cui questi ‘disimpegno’ può rivelarsi drammaticamente costoso per le aziende. Dall’indagine, che ha preso in esame 15.366 lavoratori in sette Paesi (Australia, Canada, Germania, India, Singapore, Regno Unito e Stati Uniti) da novembre 2022 a gennaio 2023, la poca diligenza dei lavoratori potrebbe costare a un’azienda di medie dimensioni di Standard & Poor 500 (considerato il miglior indicatore unico delle azioni statunitensi tra 500 società leader) tra i 228 e i 355 milioni di dollari all’anno in termini di perdita di produttività. Considerando che il dato potrebbe essere anche sottostimato, nell’arco di cinque anni, gli esperti calcolano che si possa arrivare a 1,1 miliardi di dollari.

Alla luce di questo dato, in un contesto dove la pandemia ha imposto grandi cambiamenti su come, quando e dove le persone lavorano, come si può valutare l’effettivo impegno dei lavoratori? La ricerca dimostra che è importante smettere di considerare la forza lavoro come una grande macchina monolitica in favore di un approccio più segmentato. McKinsey identifica sei distinti gruppi di persone, valutando uno spettro fattori tra i quali “soddisfazione”, “coinvolgimento”, “performance” e “benessere”, con l’obiettivo di dimostrare come le aziende possano ingaggiare i lavoratori più distratti e migliorare le loro prestazioni.

Tra i fattori presi in analisi, quelli che determinano la cosiddetta Employee value proposition (Evp) – l’insieme di valori e cultura aziendale – e l’esperienza dei dipendenti in azienda rispetto a tali. La rosa di lavoratori comprende sia quelli altamente insoddisfatti e disinteressati (circa il 10% di un’organizzazione media) sia i ‘modelli’, che creano valore e sono altamente ingaggiati, diffondendo il loro impegno positivo anche tra il personale (circa il 4%). Nel mezzo, troviamo una vasta gamma di lavoratori che sperimentano diversi livelli di coinvolgimento e soddisfazione che influiscono sulle loro prestazioni e sul loro senso di benessere.

I Quitters sono i lavoratori meno soddisfatti

A partire dalla categoria meno coinvolta e impegnata troviamo i “Quitters” (10%): non equivale sempre a chi ha i risultati più bassi in un’organizzazione, ma appartiene a questa categoria chi può essere tra i meno soddisfatti e impegnati. Il rischio maggiore è che si tratti di talenti che inizino a sentirsi sottovalutati e se ne vadano (a volte solo perché hanno ricevuto un’offerta migliore). Con i Quitters, l’azienda deve saper anticipare il problema prima che sia troppo tardi, identificando quali tra questi siano ad alto potenziale e facendoli sentire apprezzati anche in termini economici, oltre a progettare insieme i percorsi di carriera che siano più appaganti.

La seconda categoria dei più insoddisfatti è quella dei “Disruptors” (11%): i ‘disgregatori’ sono il gruppo disimpegnato che ha la maggior influenza negativa anche sugli altri dipendenti. Rimanendo in azienda, trasmettono la loro insoddisfazione esprimendo apertamente i loro sentimenti negativi e, seppur indirettamente, creano più lavoro per gli altri colleghi. Come affrontarli e gestirli? Spesso questa categoria ha perso nel tempo la fiducia nell’organizzazione e ha iniziato a comportarsi in modo controproducente. Tuttavia, l’azienda non deve ritenere queste persone come intrinsecamente tossiche; piuttosto, sono le loro azioni ad avere un effetto negativo sul posto di lavoro. Come affrontare questi lavoratori? Serve indagarne i bisogni, per soddisfarli, evitando che si inneschi un circolo vizioso che rafforzi il loro comportamento.

Infine ci sono i “Mildly disengaged” (32%): non sono né soddisfatti né attivamente disimpegnati e non sono neppure dannosi per l’organizzazione; dedicano tempo e sforzi per soddisfare i requisiti minimi di lavoro, ma non sono proattivi. A differenza della strategia adottata per i disgregatori, in questo caso può essere utile il fattore ‘flessibilità’: significa offrire maggiore autonomia per risvegliare il loro entusiasmo, perché se ‘microgestiti’, tendono a ‘impigrirsi’ ulteriormente.

Dai potenziali inespressi ai talenti rari

Nella categoria “Double-dippers” (5%) rientrano i lavoratori stipendiati a tempo pieno che svolgono due o più lavori contemporaneamente, probabilmente all’insaputa dei loro superiori (in particolare tra coloro che lavorano da remoto). Una retribuzione inadeguata o la mancanza di opportunità di sviluppo professionale e di avanzamento emergono come le due principali questioni di questo gruppo. Può essere d’aiuto, per l’azienda, migliorare i livelli di retribuzione o aggiungere benefit: per esempio la sovvenzione degli abbonamenti per i trasporti, indennità per i pasti e sussidi per l’assistenza all’infanzia.

La categoria più popolata – secondo lo studio di McKinsey – è quella dei “Reliable and committed” (38%), il nucleo organizzativo dell’azienda. Sono persone affidabili, soddisfatte e impegnate; vogliono aiutare i loro colleghi condividendo idee e sono felici di partecipare alle attività extra lavorative. L’azienda deve scovare i talenti nascosti nel gruppo e ricreare le condizioni che funzionano meglio affinché queste persone possano popolare un’altra categoria, quella delle “Thriving stars (4%)”.

Quest’ultimo gruppo – le ‘stelle di successo’ – sono i migliori (e rari) talenti dell’organizzazione in grado di apportare un valore sproporzionato all’azienda. Come in un circolo virtuoso che si auto alimenta, questa tipologia di lavoratori ha elevati livelli di benessere sia come singoli sia come leader. Quali sono le loro caratteristiche? Sono adattabili, resilienti e possono avere un impatto estremamente positivo sulla produttività, oltre a creare sicurezza psicologica e fiducia in un contesto di squadra. Tuttavia, queste persone sono a elevato rischio di burnout, a causa di un carico di lavoro più elevato e per le troppe responsabilità che devono assumersi: questi fattori, infatti, possono comprometterne le abilità innate.

Offrire maggiori occasioni di lavoro da remoto

Al di là della classificazione, lo studio di McKinsey propone qualche suggerimento per elevare le persone fino alle categorie di lavoratori più soddisfatte e quindi più produttive. Per prima cosa serve analizzare le motivazioni di chi appartiene alle “Thriving stars”: i dati dimostrano che i lavoratori più brillanti hanno maggiori probabilità di essere a proprio agio nei modelli ibridi e di lavoro a distanza, motivo per cui le aziende dovrebbero rompere il pregiudizio sul lavoro da remoto in favore di maggiore autonomia e flessibilità, definendo più momenti dedicati alle nuove modalità di collaborazione, condivisione e di tutoraggio.

Per i manager è un’ulteriore sfida che deve spingere a esplorare nuove forme di condivisione per recuperare le persone che possono ancora dare un valido contributo all’organizzazione, abbandonando i pregiudizi. In sintesi, però, la ricerca evidenzia, ancora una volta, l’importanza di conoscere le proprie persone: è questa la ‘ricetta’ per mantenere l’azienda stessa in buono stato di salute. E con alti tassi di produttività.

Lucrezia Vardanega

Lucrezia Vardanega è giornalista pubblicista con esperienza nel mondo della comunicazione digitale. Ha iniziato il suo percorso giornalistico subito dopo la laurea, cominciando a collaborare con vari magazine online e addentrandosi sempre più nelle varie sfaccettature di questo mestiere sempre in divenire. Con uno sguardo attento e curioso sul mondo che la circonda, resta sempre con la mente aperta per rimanere aggiornata e accrescere le sue competenze. Per ESTE collabora su più fronti, sia online sia offline, con una particolare sensibilità verso i nuovi bisogni di un mercato del lavoro in equilibrio tra antiche tradizioni e moderne tecnologie. Nel tempo libero ama leggere, fare trekking sulle Dolomiti, visitare mostre d’arte e camminare a naso all’insù per la sua amata città d’origine, Venezia.