Come le PMI possono superare le crisi

Nella mia qualità di imprenditore e nella mia professione di aziendalista, l’impegno è sempre stato quello di fornire analisi e suggerimenti alle imprese. Le indicazioni che suggerisco nascono dalla pratica di oltre 50 anni di attività e dal continuo scambio di esperienze con le imprese e il mondo universitario, concentrate oggi in webinar dove trasmetto semplici interventi e discuto concreti risultati.

Purtroppo la storia mi spinge a ricordare che generalmente ero chiamato al sopraggiungere del momento critico, mentre si sarebbe potuto fare molto di più se la situazione fosse stata esaminata qualche tempo prima. Vale la mia equazione “S=Cv” (il “Successo” è proporzionale alla “velocità del Cambiamento”, dove la “S” di successo può diventare la “$” di denaro). In tempi di Coronavirus, questo non è accaduto perché l’ondata è arrivata in tempi molto stretti e ha colpito ogni tipo di impresa.

Quella che segue è una proposta di applicazione di una metodologia che si può approfondire nel libro Manuale del manager e del consigliere di amministrazione (FrancoAngeli, 2010).

Analizzare limiti e difese delle singole aziende

Viviamo tre momenti storici concomitanti tra loro che si muovono tutti secondo una curva logistica: emergenza sanitaria, emergenza economica ed emergenza sociale. Fondamentali come importanza, differenti come tempo di risoluzione.

Alla prima emergenza (che chiameremo “essenziale”) ci stanno pensando i nostri sanitari, alla seconda (chiamata “fondamentale”) ci dobbiamo pensare noi aziendalisti se non vogliamo che la terza emergenza (“conseguenziale”) ci coinvolga. Potrebbe nascere una quarta emergenza che chiamerei “politica”, ma lascio agli esperti e ai commentatori la giusta rilevanza.

L’obiettivo è fornire alle PMI e alle micro imprese un metodo semplice e sintetico per operare in tempi di crisi economica-monetaria: esame tampone per i primi interventi. Come l’esame tampone sottolinea la criticità della persona che può essere ammalata senza rendersene conto, così questa analisi aziendale può mettere immediatamente in luce difficoltà strutturali che prima, in tempi di normalità, non erano evidenziate. Come le persone presentano delle proprie difese, così accade per le aziende: queste sono rappresentate dalle risorse umane e dal capitale netto. Ecco, quindi, che in epoca di pandemia i soggetti più resistenti sopravvivono, mentre purtroppo quelli fragili sono i primi a soccombere.

La valutazione attraverso il Gambel test

La metodologia illustra la previsione di tre scenari con la conseguente costruzione di tre piani monetari, dopo un’analisi sia quantitativa che qualitativa dell’impresa e del proprio mercato. La logica nasce dal “Gambel test”, modello di valutazione già promosso da Confindustria che presenta al suo attivo più di 100mila casi aziendali. In questo viene utilizzato il modello ridotto a “33 analisi” adattato ai tempi del Coronavirus.

Il processo di attuazione si snoda in cinque parti, più una sesta che viene lasciata all’azienda nell’evoluzione della propria attività operativa. L’impresa può utilizzare la metodologia autonomamente; qualora si avesse necessità di ulteriori esami ‘specialistici’ sono a disposizione l’Irf (Indice di resistenza finanziaria) e il Gambel test: il primo misura il limite del collasso finanziario e il secondo posiziona l’azienda nella sua classe di rating con un indice di rischio, mettendo in risalto i punti di forza e di debolezza.

Fatte queste considerazioni il procedimento si sviluppa in cinque punti: due per l’analisi del passato; due per le analisi previsionali; uno per sviluppo delle azioni strategiche.

Per prima cosa serve l’analisi bilancistica: è l’esame dell’ultimo bilancio disponibile per una prima valutazione quantitativa. Poi c’è l’esame della struttura aziendale e del suo mercato per la valutazione globale qualitativa. Con le precedenti informazioni predisporre tre previsioni di massima, media e minima attività di un anno (scenari); inoltre sulla base dei tre scenari predisporre i tre conseguenti piani monetari (entrate e uscite previste mensili). Su queste ultime informazioni utilizzare le tecniche del problem solving e del decision making (fase degli obiettivi, strategie e risorse). Compito dell’imprenditore è ora lo sviluppo dell’operatività. Realizzare i piani operativi con la logica della curva di Pareto

Obiettivi realistici e strategie conseguenti

Tutto deve essere formalizzato con interventi semplici, immediatamente applicabili che devono occupare una sola pagina, in caso contrario verrebbero sicuramente rifiutate come operazioni teoriche e adatte alla grandi imprese. È utile spendere qualche parola in più nella lettura delle cinque fasi.

L’analisi dell’ultimo bilancio (2019), anche se non ufficializzato, è importante per la lettura della situazione quantitativa raggiunta. Il bilancio esprime solo una parte dell’azienda, quella legata ai numeri: conto economico, stato patrimoniale, situazione finanziaria. Analizzarlo anche se non è disponibile la nota integrativa.

Per leggere in toto l’azienda è necessario fare una lettura dello scenario esterno (mercato, cliente, fornitore, concorrenza, ecc.) e dello scenario interno o strutturale dell’impresa (direzione, principali funzioni aziendali: Acquisti, Produzione, Commerciale, Amministrazione, Personale, ecc.). Una pagina per capitolo è sufficiente per comprendere lo stato di salute. Questo impegno deve essere scritto e la pagina rappresenta quella dimensione ottimale che costringe a riassumere i fondamentali concetti.

Con queste conoscenze è possibile ora formalizzare tre ipotesi di attività o tre scenari: l’ottimo, il normale e il pessimo. Si devono ipotizzare queste tre situazioni almeno fino a dicembre 2020. Rispondere alla domanda: “Che risultati avrò nell’ipotesi migliore, normale e peggiore?”. Anche in questo caso è buona norma scrivere queste tre previsioni su un unico foglio.

Sulla base dei tre  scenari si devono costruire – in un modello estremamente semplificato ed elementare – tre piani monetari che sono formati dalle entrate e uscite che si prevedono di ottenere almeno fino a fine 2020. Naturalmente è un lavoro ottimale se si porta il limite temporale oltre questo limite. Si parla di presunte entrate che si prevede di avere e di presunte uscite, dove l’approssimazione non significa improvvisazione. Generalmente si conosce più facilmente il valore delle uscite rispetto alla voce delle entrate che dipendono dai presunti ricavi.

Sulla base di queste ipotesi di lavoro risulta ora più semplificata la logica di valutare obiettivi realistici e le conseguenti strategie. Le tecniche di problem solving e decision making (semplificate per le PMI) aiutano queste scelte. Ora si conosce razionalmente la vera situazione che si deve affrontare.

Nell’ultima parte lasciata all’imprenditore con la messa in atto della parte operativa, deve essere applicata la curva di Pareto-Gambel che afferma che metà degli sforzi portano a un piccolissimo risultato. Questa affermazione deve stimolare l’imprenditore e il manager alla ricerca di quella logica di azione che permetta la massimizzazione dei risultati nello spirito della ricerca del migliore livello di eccellenza. Queste due logiche – quella di Pareto e del livello di eccellenza – migliorano sensibilmente i risultati che si vogliono ottenere.

Attrezzarsi per il futuro con spirito di innovazione

Quanto stiamo vivendo non ha precedenti e se volessimo ricercare la nota testimonianza dei corsi e ricorsi storici di Giambattisita Vico per cercare soluzioni attendibili dovremmo rifarci alle storiche epidemie dei tempi del Decamerone, guardare alla peste descritta dal Manzoni o ricadere nella Spagnola del XX secolo.

Troppo diverse le dimensioni temporali e territoriali per poter fare confronti. Sta di fatto che il percorso sarà lungo ed estremamente complesso. Dobbiamo attrezzarci a considerare che un tempo si è chiuso dietro le nostre spalle e che il futuro potrà essere diverso e positivo, se sapremo accettarlo con un nuovo spirito che si chiama innovazione. Caratteristica che fa parte del nostro Dna e che ci porterà a migliori risultati se lo uniremo a una cultura d’impresa semplice e concreta per guardare al futuro con una maggiore consapevolezza del domani. Sono pronti gli imprenditori ad accettare questa sfida?

 

* Edoardo Luigi Gambel è Presidente di Gambel Group, docente universitario e componente del Comitato Scientifico Consultivo di Piccola Industria di Confindustria