Invece di limitarsi a gestire le uscite, il Responsabile HR dovrebbe rivendicare un compito strategico e innovativo.

I danni prodotti dall’evoluzione della pandemia globale sul mercato del lavoro rischiano di essere profondi e di lunga durata. L’ultimo Employment outlook formulato dall’Ocse per il nostro Paese prevede che in Italia si perderanno 1,15 milioni di posti di lavoro entro la fine del 2020, se la pandemia sarà tenuta sotto controllo; in caso di una seconda ondata di contagi, i posti persi potrebbero salire a 1,48 milioni. E il recupero dell’occupazione previsto per il 2021 sarà soltanto parziale: nello scenario migliore, mancheranno ancora all’appello 560mila posti di lavoro rispetto alla fine del 2019.

In Italia l’incertezza sul futuro si accompagna a una struttura economica che non favorisce di certo il costo del lavoro. Mentre ci si interroga su come dovrà essere strutturata la forza lavoro del domani, si devono fare i conti con le difficoltà dell’oggi. Nonostante il blocco dei licenziamenti – varato con il decreto Cura Italia e rinnovato ad agosto 2020 fino a completo esaurimento degli ammortizzatori sociali  – il periodo di emergenza Covid andrà a incidere sulla continuità dei rapporti di lavoro e sull’avvicendamento del personale. Chiamando in causa il ruolo e il senso di responsabilità dei Direttori del Personale, di fronte a difficoltà che né il divieto di licenziare né la proroga indefinita della cassa integrazione possono risolvere.

Non tutti i tipi di licenziamento sono preclusi dall’emergenza Covid-19: quelli per giusta causa, per giustificato motivo soggettivo o dovuti al superamento del periodo di comporto possono essere intimati ancora oggi dal datore di lavoro. Restano fermi i divieti di licenziamento collettivi o per giustificato motivo oggettivo, ovvero legati a ragioni di ordine economico o organizzativo. Misure di questo tipo, che impediscono la cessazione del rapporto di lavoro, funzionano un po’ come i prezzi calmierati in periodo di guerra: a lungo andare le imprese risentono del blocco e perdono competitività sul mercato. “Qualunque provvedimento governativo, in un mondo globalizzato in cui nessun Paese è più un’isola, non può reggere nel medio e lungo periodo, perché ogni impresa è esposta alla concorrenza internazionale”, spiega Francesco Donato Perillo, dirigente d’azienda, saggista, docente e formatore manageriale. “Se vengono meno le condizioni di convenienza per l’azienda, è lì che scatta il downsizing”. Il ridimensionamento aziendale non ha effetti soltanto sul costo del lavoro, ma su tutte le attività dell’organizzazione: si licenziano persone, si chiudono stabilimenti, si vendono macchinari. “Bisogna agire sulla capacità che ha l’azienda di comprendere per tempo, e prima di altri, quali sono i nuovi trend del mercato e, se necessario, cambiare business laddove non ci siano più prospettive”.

Diventare il campione dell’innovazione continua

Che ruolo ha in tutto questo chi si occupa di Risorse Umane? Invece di limitarsi a gestire cassa integrazione, esuberi ed esodi incentivati, chi conosce a fondo risorse e competenze interne all’azienda dovrebbe dare un contributo determinante al rilancio del business in condizioni di difficoltà come quelle sperimentate in questa fase. A patto, però, di spostare l’azione dalla sfera puramente operativa all’ambito strategico e progettuale, facendo del Direttore del Personale un promotore dell’innovazione lungo le tre direttrici che segneranno la ‘nuova normalità’: green, sostenibilità e digitalizzazione.

“Deve uscire dalla mentalità operativa classica, interloquire con il management team dell’azienda e dare il suo contributo per spingere la cultura dell’azienda verso queste i tre temi, altrimenti il suo ruolo si limiterà a essere esecutivo”, continua Perillo. Occorre, dunque, abbandonare la mentalità di gestione operativa dei costi del lavoro ed entrare nella pianificazione strategica delle imprese. Il Direttore del Personale può farlo facendo leva sui suoi argomenti, cioè il capitale umano e il capitale delle competenze. “È su questi che si deve puntare per fare un salto di qualità e innovare nei processi e nei prodotti. Trovare nuove attività, nuove linee di produzione, nuovo business: in ogni settore c’è spazio per l’innovazione. Il Responsabile HR può essere il campione dell’innovazione continua, finalizzata alla valorizzazione del capitale delle competenze in azienda”.

Una svolta di questo tipo, nel peso e nel ruolo di chi si occupa di Risorse Umane, accade ancora molto raramente. Non solo e non tanto per mancanza di leadership personale, ma anche perché in genere a chi ricopre quella posizione è richiesto di adottare una mentalità più orientata al governo dell’amministrazione e all’ordine interno all’azienda che non alla gestione di dinamiche nuove. Ma è nel momento in cui l’azienda decide davvero di innovare, invece, che dovrebbe entrare in gioco la vera professionalità del Direttore del Personale, secondo Perillo: elaborare seri piani di riconversione delle persone a vari livelli è un’attività complessa, che, se fatta bene, può avere precise ricadute operative sul futuro delle persone. Anche nel caso in cui si debba ricorrere all’extrema ratio: appunto, il licenziamento.

Minimizzare i rischi attraverso la formazione

Cosa fare, allora? Ne abbiamo parlato con Antonio Rinetti, ex Direttore del Personale di un importante istituto bancario e attualmente Consulente HR, secondo cui prima di tutto occorre lavorare per minimizzare il rischio. Se si ragiona in termini puramente finanziari, ridurre la manodopera significa ridurre i costi e migliorare il rating finanziario. Proprio perché chi si occupa da tempo di Risorse Umane considera fondato il timore che qualche imprenditore possa esser tentato di approfittare dell’emergenza Covid per tagliare il personale, ora più che mai occorre puntare l’attenzione sulle competenze. “Oggi c’è il serio rischio che, una volta lasciate a casa, le persone non siano più in grado di rientrare in gioco nel mondo del lavoro. Licenziare in questo momento avrebbe implicazioni sociali gravissime, ancora più costose della crisi da cui sono nate”.

Su questo fronte, l’Italia sconta decenni di investimenti limitati in formazione professionale e manageriale. Il risultato è che una parte importante della nostra forza lavoro si ritrova oggi con un livello specializzazione non adeguato alle esigenze di mercato e ai progressi fatti dalla tecnologia e dall’organizzazione aziendale “Nella maggior parte delle imprese italiane, la formazione è ancora considerata un costo e non un investimento”, continua Rinetti. “Troppi diplomi in campo non tecnico, un basso tasso di laureati, una conoscenza media delle lingue straniere inferiore rispetto ad altri Paesi, un digital divide informatico importante: sono grossi gap che pagheremo in termini di difficoltà nel riqualificare la forza lavoro. Il mercato del lavoro non lo si inventa dal nulla e non si crea neppure per decreto, ma grazie all’incontro tra domanda e offerta”.

Al di là degli strumenti che lo Stato mette a disposizione, dalla cassa integrazione all’indennità di disoccupazione, l’unica mossa davvero significativa che l’azienda e il Responsabile del Personale posso attuare per minimizzare le conseguenze del licenziamento è investire nella formazione delle persone. Dare loro, cioè, un lasciapassare per il dopo. “In questi ultimi 30, anni spesso i licenziamenti sono stati trasformati in operazioni di outplacement collettivo. Alla fine degli Anni 80, quando uno stabilimento veniva chiuso e spostato, si investiva molto nella formazione e nella ricerca del lavoro sul territorio: erano tempi in cui c’era un mercato del lavoro, bastava trovare i canali giusti per ricollocare le persone. Oggi tutto questo non è più possibile”. Secondo Rinetti, ogni azienda dovrebbe mettere in conto di calcolare un fondo spesa per circostanze simili, senza pensare che debba essere sempre lo Stato a prendere in carico i licenziamenti. Ogni situazione è diversa e molto dipende dalla sensibilità sia dell’imprenditore sia del Direttore del Personale, che possono decidere o meno di spendersi per le proprie persone.

Airbnb: licenziare con responsabilità

Un esempio arriva dal più famoso portale online di annunci per affitti. A maggio 2020, il CEO di Airbnb Brian Chesky ha scritto al suo team per comunicare l’imminente licenziamento di 1.900 persone, il 25% dei dipendenti. La lettera, diventata in pochi giorni virale sui social network, colpisce per il dettaglio delle argomentazioni e le modalità che accompagneranno l’uscita di un quarto dei dipendenti. Chesky spiega i principi che hanno seguito per prendere la decisione: “Definire e comprendere tutti i tagli alla nostra strategia di business futura e le capacità di cui avremo bisogno. Fare tutto il possibile per coloro che ne subiscono l’effetto. Essere incrollabili nel nostro impegno per la diversità. Ottimizzare la comunicazione 1:1 per gli interessati”. Airbnb si è impegnata a garantire per chi lascerà l’azienda liquidazione, quote dell’azienda, assicurazione sanitaria per 12 mesi e supporto per il lavoro con un sito web apposito, oltre alla creazione di un team di posizionamento degli alumni e alla fornitura di computer portatili.

“Se un’azienda è radicata nel territorio, sente sulle proprie spalle il peso della responsabilità sociale legata al proprio polo e ai rapporti con gli stakeholder. In questi casi, anche in situazioni di difficoltà, sono tanti gli imprenditori che si danno da fare per aiutare i dipendenti lasciati a casa, grazie alle proprie relazioni personali”. Licenziare con senso di responsabilità, dunque, si può. Attenzione, però, a non superare il limite tra il giusto sostegno e supporto a chi va via e le false promesse. “Molto dipende dalla tipologia di crisi aziendale, se totale o parziale, e bisogna considerare se il licenziamento è un’azione finalizzata al miglioramento dell’efficienza aziendale o se invece non c’è più mercato per quel business. Se l’azienda chiude e porta i libri in tribunale, non c’è molto che si possa fare”.

I tagli incidono anche sull’umore di chi resta. Il Direttore del Personale è chiamato allora a restituire fiducia e motivazione al personale, lavorando sulla comunicazione interna che deve informare e tranquillizzare, essere personale e non burocratica. “Il dipendente che si è visto investito da una crisi che lo ha risparmiato deve sentire la voce dell’azienda che lo incita, lo sostiene e non lo fa sentire in colpa”. Ritorna il concetto di formazione, che resta l’investimento più sicuro per evitare di trovarsi un domani nella stessa situazione vissuta dai colleghi rimasti a casa. “È tempo di coinvolgere il più possibile le persone e tirare fuori da tutti idee, contributi e soluzioni che possano risolvere i problemi”, conclude Rinetti. “La crisi ci deve servire da lezione per recuperare il gap e inserire le risorse destinate alla formazione non tra le spese, ma in conto investimenti”.

Al momento, le imprese sembrano aver scelto una posizione attendista. Aspettano di vedere come evolverà la situazione – sanitaria ed economica – per fare i propri calcoli e agire di conseguenza. Eventuali licenziamenti, accumulati durante il blocco, rischiano di essere ancora più difficili da gestire tutti insieme. Chi oggi si occupa di capitale umano in azienda deve contribuire a valorizzarlo finché possibile, creando e rafforzandone competenze, motivazione e fiducia. Tutti elementi che concorrono alla sostenibilità, economica e sociale, di un’azienda.

Giorgia Pacino

Articolo a cura di

Giornalista professionista dal 2018, da 10 anni collabora con testate locali e nazionali, tra carta stampata, online e tivù. Ha scritto per il Giornale di Sicilia e la tivù locale Tgs, per Mediaset, CorCom – Corriere delle Comunicazioni e La Repubblica. Da marzo 2019 collabora con la casa editrice ESTE.
Negli anni si è occupata di cronaca, cultura, economia, digitale e innovazione. Nata a Palermo, è laureata in Giurisprudenza. Ha frequentato il Master in Giornalismo politico-economico e informazione multimediale alla Business School de Il Sole 24 Ore e la Scuola superiore di Giornalismo “Massimo Baldini” all’Università Luiss Guido Carli.