Dalla gerarchia all’azienda senza capi, innovare i modelli organizzativi

Le tecnologie hanno redistribuito le informazioni e perdono di consistenza le figure di coordinamento. Siamo di fronte a una trasformazione che riguarda tutti i ruoli o profili professionali e questo determina un’impostazione più orizzontale dell’organizzazione. Occorre riflettere su come utilizzare un’ampia gamma di strumenti progettuali che intervengono sul lavoro e non siano solo prescrittivi e tecnologici, ma che riguardino anche la sfera cognitiva, quella relazionale e quella del benessere individuale e sociale.

Esistono approcci diversi per affrontare il cambiamento in atto: all’evento Design dell’Organizzazione promosso dalla casa editrice ESTE abbiamo raccolto diverse visioni tra chi ritiene che gli organigrammi vadano ‘appiattiti’. Per esempio, Angela Gemma, a capo della sezione Digital Innovation di Deutsche Bank, è convinta che non si può affrontare la trasformazione digitale affidandosi a logiche tradizionali: è necessaria una rivoluzione culturale per innovare i modelli organizzativi, a opera delle aziende, delle università e delle istituzioni.

“Non si può pensare di gestire il digitale in una logica confinata nelle proprie industry, bisogna uscire dai confini per garantire un’osmosi di competenze cross-industry dato che il processo digitale non opera verticalmente”, ha dichiarato. Ha poi raccontato il processo di innovazione in Deutsche Bank che ha visto fra gli elementi di valore il sostegno all’ecosistema delle start-up e un forte rinnovamento culturale.

Verso la leadership diffusa

Per governare il cambiamento in atto servono nuovi leader e Giorgia Redaelli, Talent e Development Manager di Nestlé, racconta chi sono: persone capaci di adattarsi alle gerarchie che si modificano sino ad appianarsi. “Per 10 anni i livelli di leadership non sono cambiati, ma oggi ogni persona deve essere leader di se stesso in base alle proprie competenze. Per affrontare l’incertezza e ‘la società liquida’ serve un approccio diverso, più che l’esperienza serve la volontà di acquisire nuove competenze”.

L’agilità, secondo Redaelli, è la strada per assecondare il cambiamento: “Percorsi di coaching, cultura del feedback continuo e formazione esperienziale possono essere validi strumenti per affrontare le trasformazioni in atto. I più difficili da convincere sono i senior, perciò abbiamo invitato in azienda persone che potessero ispirarli e per dare loro un esempio concreto di approccio al cambiamento. Inoltre, abbiamo avviato un piano di sviluppo individuale”, ha raccontato.

Superare il gap culturale sul lavoro agile

A proposito di agilità, lo Smart working è certamente la misura che ha avuto maggior impatto sulle aziende nell’anno appena trascorso. Il motivo è che il lavoro agile può essere adottato da qualsiasi organizzazione, a prescindere dalle dimensioni.

Come hanno reagito le aziende a questo cambiamento lo ha spiegato, numeri alla mano, Stefano Porta, Manager Area Consulting di OD&M Consulting, presentando un’indagine su HR Manager e dirigenti aziendali che chiarisce i motivi per cui le organizzazioni scelgono di avere smart worker, quali benefici e criticità hanno incontrato.

“Oggi in Italia ci sono circa 125mila persone in Smart working. Ma non tutti i dipendenti sono aperti a questa nuova modalità di lavoro. Sta alle aziende presentare i progetti in modo da sottolineare i vantaggi”. Il lavoro agile, ha ricordato Porta, non è l’unico esempio di flessibilità: “Le persone in azienda, soprattutto i Millennial, danno maggiore importanza alla conciliazione vita lavoro e scelgono l’azienda dove lavorare anche per questo”.

Traghettare l’azienda verso il futuro

Non esiste una ‘ricetta’ unica per applicare lo Smart working, ma è certamente un cambiamento che stressa l’azienda. Lo sa bene Arianna Visentini, Presidente di Variazioni, secondo la quale adottare in modo sistematico lo Smart working e farlo diventare una normale modalità di lavoro significa traghettare l’organizzazione verso il futuro e forzarla a cambiare i modelli di riferimento ormai obsoleti.

“I primi a doversi abituare a lavorare per obiettivi sono i lavoratori. Lo Smart working tocca in modo sensibile la nostra cultura ed è la strada per ri-disegnare le organizzazioni. Si pensi per esempio all’accordo individuale con il datore di lavoro, questo è un passo avanti nella contrattazione, perché non è una decisione calata dall’alto”. Per quanto riguarda la norma, Visentini ritiene che non debba essere rivista, come in molti chiedono, perché aggiungere paletti normativi significherebbe privare della possibilità di autogestirsi: “Ecco perché il telelavoro non è decollato.

Con lo Smart working il lavoratore si scrive le proprie regole”. Una testimonianza concreta di come essere un leader disruptive è la storia di Massimo Tammaro, Coach Aziendale con un passato nelle Frecce Tricolori e in Ferrari, tra gli ospiti più attesi della seconda edizione di Design dell’Organizzazione.

“L’abilita di un leader di creare e gestire il miglior ‘soft-environment’ è fondamentale per raggiungere il successo e crescere. Potrebbe sembrare semplice, ma spesso è proprio l’esperienza che ci rende in grado di decidere quale sia il modo migliore per generare un ottimo processo decisionale quindi un’ottima competitive strategy e in grado di creare innovazione e gestire le disruption”.

Saper prendere decisioni rapide e lavorare bene in team sono le competenze che maggiormente portano risultati e come non può non saperlo chi ha pilotato aerei che volteggiano in acrobazie spettacolari?

Cambiano i luoghi di lavoro

Tutte queste trasformazioni ampliano i confini del luogo di lavoro e anche la postazione viene ripensata in modo da facilitare collaborazione e innovazione. Chi ha una visione più ampia sul lavoro agile è Francesco Porotto, HR Organization e Digital Learning Manager di Vodafone Italia, realtà in cui si parla di Smart Working dal 2014, molto prima della normativa sul lavoro agile.

“Lo Smart working è reso possibile da una parte dalla tecnologia che ha abilitato un nuovo modo di lavorare, sempre più digitale, dall’altra da un cambiamento culturale focalizzato sulla flessibilità, su un rapporto capo-collaboratore improntato alla fiducia e alla trasparenza, sui risultati e non sulla presenza fisica”, ha spiegato.

Creazione di team, rotture di silos, evoluzione di ruoli, sono queste le nuove modalità organizzative al servizio del business individuate, invece, da Leroy Merlin, come ha raccontato l’HR Manager Cristian Arcari: “Abbiamo eliminato i silos per lasciare spazio a team multidisciplinari e questo ha portato a ottimi risultati”. Un caso concreto che esemplifica come mettere il valore delle persone e delle competenze al centro dello sviluppo dell’azienda renda più produttivi.

Redazione