Dipendenti responsabili si nasce o si diventa?

A tutti è evidente il grande vantaggio di lavorare insieme con persone responsabili: avere colleghi, collaboratori e capi responsabili alleggerisce i processi di controllo, assicura performance e risultati di qualità, migliora il clima e le relazioni di lavoro. È per questo motivo che le aziende mettono la responsabilità ai primi posti fra le qualità ricercate.

Certo, le competenze tecniche e le capacità manageriali sono importantissime, ma la qualità di gran lunga più apprezzata è la responsabilità: la capacità di assumersi impegni e di saperli rispettare. Mai quanto oggi le imprese hanno bisogno di questa qualità, intesa in primo luogo come interpretazione del proprio ruolo –a tutti i livelli– in maniera proattiva, ampia, autonoma e ben orientata al risultato.

Dietro un’emergente domanda di maggiore responsabilità ci possono essere diverse cause: mutati disegni organizzativi, trasformazioni nel business, passaggi generazionali, opportunità da cogliere rapidamente o criticità da superare altrettanto rapidamente.

Qualunque sia la motivazione, tuttavia, la ricerca di responsabilità pone le funzioni HR di fronte all’inadeguatezza dei modelli di management delle Risorse Umane in uso sino a quel momento: se il loro agire ha portato a una semplice esecuzione –o nei casi più critici a una vera e propria deresponsablizzazione– evidentemente non possono funzionare per lo sviluppo di una maggiore responsabilità.

Come è cambiato il concetto di responsabilità

Sempre più spesso, inoltre, la ricerca della responsabilità da parte delle aziende non è del tipo on-off; non si tratta di attivare comportamenti responsabili tout court, ma di cambiare significato, mindset e indicatori rispetto al tema. ‘Semplicemente’ nel tempo sono cambiati il contesto, il concetto e i ruoli, e di conseguenza anche ciò che ci si aspetta dalle persone in termini di responsabilità.

D’altra parte, non possiamo negare che in alcune realtà e culture aziendali la fedeltà (più che la fiducia) e l’esecutività (più che la proattività) hanno per lungo tempo rappresentato comportamenti perfettamente responsabili. Alla parola responsabilità spesso è associato il termine colpa: “Io non ho responsabilità” nel linguaggio comune significa “Non sono io il colpevole, non ci posso fare niente”.

Ma con la frase “Non ci posso fare niente” oltre a rassicurarci sulla presunta innocenza ci si attribuisce anche una bella dose di impotenza: “Non ci posso fare niente” vuol dire in questo senso “Non posso incidere”, “Non posso prendere posizione”, “Non posso agire”.

Se recuperiamo l’etimologia della parola (“responsabile” è colui che risponde, che è garante di), se ne ribalta completamente il significato, liberandolo dalla dicotomia colpa-innocenza e associandolo al concetto di potere, inteso come verbo e non come sostantivo: potere come capacità e possibilità di incidere sulla situazione data.

E dunque, se sono responsabile posso decidere e posso disegnarmi più ampi margini di azione e gradi di libertà, anche in quelle situazioni in cui ho basso potere, inteso qui come sostantivo. Questo vale in tutti gli ambiti della vita, lavoro compreso. Ma come si declina tutto questo nel mondo del lavoro e nella vita delle organizzazioni?

Essere responsabili verso di sé e gli altri

Abbiamo provato a comprendere quali determinanti e variabili organizzative, personali o culturali, agiscano sulla responsabilità e quali comportamenti manageriali abbiano un impatto sulla capacità individuale di ampliare la propria sfera di responsabilità.

Possiamo racchiudere le definizioni che ne sono emerse in quattro nuclei di significato. In una prima area ricorrono i temi della fiducia e dell’attenzione all’altro: ne emerge infatti una rappresentazione della responsabilità in primo luogo relazionale e verso le persone, che devono essere sicure dell’azione e dell’affidabilità dell’altro, devono essere certe che avranno cura e attenzione dalla ‘controparte’.

Le definizioni più ricorrenti sono state: “tenere fede alle promesse fatte”; “fiducia, determinazione, correttezza”; “capacità di sentire come proprie le cose che facciamo”; “tutelare la vita altrui”. Le immagini, invece: la guida alpina, un anziano che cammina con un bastone; un bambino più grande che accompagna uno più piccolo.

In una seconda area si parla invece di organizzazione, meccanismi di interazione e dipendenza reciproca. Ne emerge un quadro di significati spostati sul piano della dinamica aziendale, orientata al risultato.

Responsabilità, quindi, legata al ruolo e diretta, in primis, verso l’obiettivo: “commitment ed engagement”; “raggiungere la conclusione di cui sono responsabile a prescindere che il risultato sia un successo o un fallimento”; “la capacità di essere focalizzati”; “chiarezza di obiettivo e conseguente consapevolezza di essere responsabile”. Le immagini più utilizzate: il meccanismo di un orologio, gli atomi collegati, un condominio, una chiave che apre tutte le porte.

Un terzo gruppo di significati rimanda alla natura e alle forze primordiali. Il richiamo a questi temi ci fa ipotizzare che la responsabilità sia vista anche come un aspetto che fa parte della natura sociale dell’essere umano, della sua innata capacità di essere in un insieme più ampio e complesso, di un sistema sovradimensionato che richiama all’impegno dei singoli come parte del tutto.

E quindi: “diventare mamma”; “occuparsi di crescere un figlio”; “mettersi da parte e fare sforzi per un risultato non immediato”; “bene comune”; “formica, insetto particolarmente societario con un ruolo ben definito, come responsabilità di ognuno di noi all’interno del contesto in cui vive”.

Le immagini: le formiche, il delfino che accudisce il cucciolo, una donna incinta. Un ultimo nucleo attiene infine ai temi dell’etica, estendendo quindi il concetto all’ambito morale del bene e del male, a ciò che ciascuno è chiamato a compiere mosso da valori di ordine superiore: “responsabilità verso la salute, verso l’occupazione e verso l’ambiente”; “consapevolezza, partecipazione e influenzamento”; “è responsabilità nel fare in modo che le persone possano esprimere la loro responsabilità in autonomia e libertà”; “consapevolezza bene male, giusto sbagliato, consci della conseguenza del gesto”.

Le immagini scelte: angelo e demone; germoglio che nasce dal seme. Meritocrazia, delega, esempio, riconoscimento e feedback, chiarezza degli obiettivi sembrano essere gli strumenti che i contesti organizzativi e i manager hanno a loro disposizione e mettono in campo per promuovere la responsabilità individuale.

Incidere nel contesto aziendale crea partecipazione

Se la responsabilità è una qualità che le aziende apprezzano molto, allo stesso modo vivere in un contesto lavorativo dove la responsabilità sia diffusa è altamente apprezzato anche dai dipendenti. Poter incidere con i propri pensieri e comportamenti nel contesto aziendale fa sentire vivi, importanti e partecipi.

Sapere che il proprio operato ha un senso ed è importante per il raggiungimento degli obiettivi aumenta la motivazione delle persone. Perché una persona è più responsabile di un’altra? Nella storia personale quali sono gli aspetti che incidono maggiormente su questa dimensione?

Sembra che la responsabilità si maturi e si sviluppi in un’epoca remota della nostra vita e che solo in maniera residuale possa essere influenzata da eventi legati alla vita adulta come per esempio il contesto di lavoro. Ma è proprio così? La responsabilità è una dimensione complessa in cui entrano in gioco una moltitudine di fattori individuali e situazionali: locus of control, senso di autoefficacia, attribuzione causale, cultura.

È anche certamente una dimensione complicata da sviluppare e richiamarne le origini a esperienze antiche e precedenti la vita lavorativa (cultura e educazione familiari) sembra essere un modo per dirsi ‘noi ci possiamo fare poco’. In realtà (con un ‘pasticcio’ di parole), per sviluppare responsabilità negli altri ci vuole l’assunzione di una specifica responsabilità a farlo e questa è una competenza e una responsabilità manageriale.

La psicologia ci conferma l’ipotesi di una ‘plasticità’ della responsabilità, attraverso tre semplici e chiari passaggi che derivano dalla ricerca psicosociale. Il primo è il rapporto individuo-autorità: se l’autorità tende a farsi carico della responsabilità delle azioni del singolo individuo, le persone tendono ad attribuire all’alto (potere, gerarchia, capo, ecc.) la causa di propri comportamenti, quando tali comportamenti producono risultati dannosi o socialmente riprovevoli.

La ricerca ha ampiamente dimostrato come le persone che si sentono protette dal sapere che un’autorità si assume la responsabilità di ciò che loro fanno, richiamano la responsabilità di questa autorità quando le azioni che hanno compiuto hanno prodotto danni o veri e propri illeciti. Quale indicazioni può dare questa evidenza scientifica ai contesti organizzativi e ai comportamenti manageriali?

Molto semplicemente, che se si chiede alle persone di fare senza pensare, se il manager spinge all’azione con un perentorio “mi prendo io la responsabilità, tu fai!”, le persone, quando si troveranno a dover giustificare o argomentare le proprie scelte e le proprie azioni, si sentiranno completamente deresponsabilizzate rispetto al processo decisionale. La responsabilità non è la colpa, ma passa, in primo luogo, per la difficile strada di assumersi il rischio dell’errore e delle sue dirette conseguenze.

Il secondo passaggio è il rapporto responsabilità-execution: gli esecutori migliori sono quelli che onorano i propri impegni verso l’autorità e obbediscono agli ordini, ma non si sentono responsabili dei risultati di cui sono agenti.

Viviamo in un mondo difficile: ci aspettiamo pensiero, proattività e intraprendenza, ma troppo spesso, presi dalla scadenza e dall’urgenza, seminiamo attorno a noi esecutività e rispetto della consegna. La ricerca psicosociale viene in aiuto: in azienda sono riconosciuti e ‘premiati’ i migliori esecutori, coloro che riescono a rispondere nei tempi e nei modi alle specifiche richieste del manager e del mandato di ruolo. Ma si sentono responsabili? Coloro che eseguono (anche bene) le direttive ‘senza se e senza ma’ non è detto che siano un chiaro esempio di responsabilità, a meno che per responsabilità non si intenda proprio questo, la capacità di eseguire un lavoro ‘senza se e senza ma’. Tutto bene finché va tutto bene.

E se il lavoro assegnato era sbagliato? Se i dati non erano corretti? Se abbiamo avuto una svista e abbiamo dato indicazioni errate? Se ci è sfuggito qualcosa nel nostro processo decisionale? In questi casi, cosa ci si aspetta in termini di responsabilità dai collaboratori? Un provvidenziale “stiamo sbagliando” o un catastrofico “ho fatto come mi hai detto”?

Il terzo è il rapporto singolo-gruppo: il controllo personale si indebolisce quando la responsabilità è diffusa, per esempio attraverso una parcellizzazione dei compiti, in cui il singolo si occupa dell’efficienza relativa. Anche nei processi decisionali collettivi la percezione di responsabilità individuale verso la decisione presa è ridotta.

Giorgia Ortu La Barbera