Fidarsi o non fidarsi? Il ruolo dell’HR nell’assunzione di responsabilità

Il ruolo guida svolto dall’HR nel corso dell’emergenza sanitaria è stato fondamentale per permettere a parte delle imprese italiane di affrontare la fase più critica del Covid-19 e cominciare a uscire dalla crisi nel miglior modo possibile, ragionando con presupposti diversi sulle nuove sfide del futuro.

La pandemia ha rappresentato un stress-test notevole e proprio per questo ha consentito alla Funzione Risorse Umane di capire quali strategie mettere in campo nella gestione delle situazioni emergenziali che da qui in avanti, anche alla luce di quanto vissuto, non potranno più cogliere impreparato il mondo delle imprese. Ma soprattutto, come cambiare le carte in tavola, approfittando della contingenza.

Diversi gli spunti offerti dalla tavola rotonda della seconda giornata del Il Convivio di Persone&Conoscenze, il più grande evento dedicato ai temi HR organizzato dalla casa editrice ESTE e dalla sua rivista Persone&Conoscenze, di cui Parole di Management è Media Partner dell’edizione 2020.  

Fiducia e proudness: due nuovi parametri di relazione

Leadership, nell’epoca dello Smart working, significa soprattutto fiducia; che a sua volta si traduce con la capacità di affidarsi ai collaboratori, responsabilizzandoli attraverso una formazione adeguata che privilegi la filosofia del raggiungimento dell’obiettivo pianificato attraverso non soltanto una diversa operatività, ma anche un nuovo modo di misurare le relazioni lavorative. Relazioni non più basate sul tempo trascorso in ufficio o sulla presenza fisica, ma sulla capacità di essere flessibili e raggiungere in piena autonomia gli obiettivi prestabiliti.

Generare fiducia da e nei confronti delle persone è un traguardo raggiungibile anche optando per una nuova narrazione della mission aziendale. Lo ha spiegato Filomena Forciniti, HR Manager di Philips, realtà che negli ultimi anni ha convertito la propria produzione nel settore dell’Health Technology, puntando quindi su un nuovo modello di business.

“In azienda lo Smart working è stato attivato sin dal 2015 e questo ci ha permesso di farci trovare pronti, anche dal punto di vista tecnico, di fronte al lockdown”, ha raccontato la manager. “La narrazione nel momento dell’emergenza è fondamentale e per questo l’HR, anche attraverso un social media interno, ha lavorato molto sul senso dell’appartenenza e sul contributo che l’azienda ha dato al Paese – concentriamo l’80% delle nostre attività nell’Healthcare – attraverso l’installazione dei propri prodotti sanitari negli ospedali. Questo ha poi permesso di ripartire con una grande fiducia e consapevolezza nella fase 2”.

Una scelta condivisa anche da Nespresso Italia, come detto da Simona Liguoro, HR Director: “Abbiamo studiato programmi di training per far conoscere ancora meglio al nostro personale i progetti di sostenibilità promossi dalla nostra azienda. Un successo sul tema della fiducia che ha consentito ai dipendenti impiegati nei negozi fisici di tornare nelle sedi con una carica e una consapevolezza nuova”.

Lavoro agile, da sfida a opportunità

Affinché, però, all’interno di un’azienda si possa realizzare l’evoluzione, cioè nuove relazioni lavorative sulla base della fiducia, devono esserci dei reali presupposti: una governance illuminata e disposta a cogliere il cambiamento, una struttura manageriale ricettiva rispetto alle novità e la disponibilità dei collaboratori a lavorare non sulla base di indicazioni prestabilite, ma con proattività in piena autonomia e rispetto a obiettivi finali da raggiungere. Ed è inutile negare che, almeno nella primissima fase della pandemia, ci sia stato un disorientamento per una parte delle aziende e del personale, nonostante a oggi si possa affermare con sicurezza che il lavoro agile non sia più un esperimento, ma una opportunità da cogliere.

È da leggersi in questo senso la testimonianza di Riccardo Grilli, Direttore del Personale dello stabilimento di Piombino del Gruppo multinazionale Jsw Steel: “L’azienda, dal punto di vista tecnologico, non si è fatta trovare impreparata ma ha dovuto fronteggiare le esigenze di una parte del personale che si è trovata spaesata di fronte a tutta una serie di attività che normalmente vengono svolte in azienda e che improvvisamente si sono dovute svolgere da casa. Ma dopo un iniziale disorientamento, le cose si sono risolte per il meglio. E ora il lavoro agile piace anche ai più scettici, tanto da spingere l’azienda a pensare di continuare su questa scia anche quando l’emergenza sanitaria sarà definitivamente superata”.

L’indice Desi, elaborato ogni anno dal 2014 dall’Unione europea per misurare la digitalizzazione dell’economia e della società nei Paesi d’Europa, ha fornito una disamina poco incoraggiante per l’Italia nell’edizione 2020: dal rapporto, infatti, è emerso come il nostro Paese occupi gli ultimi posti fra gli Stati membri. Una fotografia anacronistica, considerato il preponderante ruolo della tecnologia nel facilitare il lavoro delle risorse umane. Andrea Langfelder, HCM Strategy Leader di Oracle, ha illustrato gli strumenti basilari per la digitalizzazione delle imprese e dell’HR: “La banda larga perché non si può non essere connessi; i tool digitali che servono a automatizzare lo scambio di informazioni tra colleghi; il cloud come strumento per lavorare in qualsiasi situazione, da qualsiasi luogo”.

La gestione del lavoro agile durante l’emergenza sanitaria ha fornito, poi, uno spunto di riflessione necessario sulle relazioni tra collaboratori all’interno delle imprese e più in generale del mondo del lavoro. A uscire ridimensionate, infatti, non sono state soltanto le modalità operative, ma anche i rapporti umani. Tra i cambiamenti epocali imposti dal Covid è il momento di riflettere sulla nuova gerarchia aziendale, che da verticale diventi orizzontale, superando i dogmi del management tradizionale e alla classica struttura rigida, piramidale. Il tema della fiducia e della trasparenza sarà sempre più centrale.