Gestire in modo efficiente la trasformazione digitale e organizzativa

L’economia digitale richiede la gestione efficiente delle trasformazioni digitale e organizzativa, complessa e soggetta a errori manageriali, per esempio il determinismo tecnologico e il disallineamento temporale. La teoria delle due trasformazioni è integrata da casi di successo e problematici. Questi ultimi sono il frutto di una metodologia ICT (Design sprint) orientata al problem solving, da parte di un gruppo di progetto interdisciplinare. I casi indicano i criteri di progettazione coerenti con la digitalizzazione, nonché le competenze di servizio necessarie ai T-shaped professional.

Il paradosso tecnologico della produttività

Nell’economia digitale l’uso delle tecnologie ICT si concreta in piattaforme globali che connettono persone e imprese, entrambe in cerca di dati e informazioni per decidere. Nel nuovo mercato emergente, a due o più parti (Rochet e Tirole, 2005; Hagiu e Wright, 2015), l’impresa infomediaria (Hagel e Singer, 1999) gestisce la piattaforma tecnico-economica: per esempio American express, eBay, Faceboook mettono in contatto due o più gruppi di clienti con esigenze opposte, ma complementari.

L’impresa infomediaria sfrutta le economie di scala della propria base clienti, minimizza i costi totali, evitando duplicazioni e spese di transazione; rende possibili nuovi scambi che non accadrebbero altrimenti e crea valore per tutti i clienti. Se essi aprono una pagina o cliccano un link di una piattaforma determinano una esternalità positiva per i clienti che pubblicizzano i loro prodotti/servizi. L’impresa infomediaria consegue i ricavi non dal cliente, che cerca dati e informazioni, ma da quello che promuove e reclamizza il proprio prodotto/servizio.

La connettività digitale cambia l’esperienza dell’uso del prodotto e genera dati personali di consumo, per la prima volta visibili digitalmente e reperibili attraverso il crowdsourcing. Diventano la nuova risorsa economica, sia per il cliente sia per il venditore. Grazie all’IoT e i Big data, l’impresa amplia la propria banca dati, limitata tradizionalmente alle informazioni dalle vendite, e potenzia il suo ruolo di processore di informazioni (Simon, 1976) per: qualificare meglio la domanda; influenzare i comportamenti di acquisto e l’esperienza del cliente; ridisegnare e personalizzare il prodotto/servizio; migliorare la consegna o l’erogazione. Il nuovo vantaggio competitivo diventa da potenziale a effettivo, a patto che l’impresa si doti della cultura del dato per la presa delle decisioni, superando quella del dato per il controllo.

La trasformazione digitale è il presupposto per operare nell’economia digitale. È una decisione strategica perché modifica il modello di business in modo irreversibile (Ebert e Duarte, 2018). Le tecnologie ICT creano valore riducendo i costi di coordinamento interno e interaziendale. Il paradosso della produttività (la mancata correlazione tra la crescita del tasso degli investimenti tecnologici ICT e quello della produttività complessiva) è sia del sistema economico sia di impresa (Brynjolfsson e Hitt, 2003). La ridotta produttività è spiegata da tre errori del management, che aumentano i costi e riducono i benefici.

Il primo è il disallineamento cognitivo e temporale tra la scelta della trasformazione digitale da parte della governance e la sua implementazione da parte della funzione Sistemi Informativi circa gli investimenti tecnologici, effettuati in modo autoreferenziale e disgiunto dalla visione strategica generale (Bharadway et al., 2013). Il secondo errore è la trasformazione digitale limitata ad alcune aree aziendali, anziché estesa a tutta la gestione. Il terzo riguarda il dilazionato adeguamento dell’organizzazione e delle competenze ai requisiti richiesti dalla trasformazione digitale. Il ritardo è indotto dalla necessità di ripartire gli investimenti altrimenti troppo onerosi, che spiegherebbe la maggiore crescita della produttività complessiva nel medio periodo, da due a otto volte, per l’apprendimento organizzativo della trasformazione digitale (Brynjolfsson e Hitt, 2003; Vial, 2019). Le imprese che gestiscono la digitalizzazione in modo efficiente rilevano maggiore produttività del lavoro, tasso di crescita più rapido e retribuzioni più alte delle imprese non digitalizzate.

La trasformazione organizzativa

La trasformazione organizzativa forza il management ad affrontare l’apparente paradosso dell’ambidestrismo: come conciliare la efficiente, ma rigida organizzazione delle attività stabili consolidate con l’assetto incerto e rischioso di quelle innovative (O’Reilly e Tushman, 2013).

Tre modelli danno utili contributi per la trasformazione organizzativa: la forma per processo o snella (Davenport, 1993); l’alta affidabilità organizzativa (Weick e Sutcliffe, 2007); l’organizzazione ambidestra contestuale (Birkinshaw e Gibson, 2004). I loro criteri di progettazione organizzativa presentano tratti in buona parte comuni, sovversivi e controintuitivi rispetto alla forma meccanica: la specializzazione prioritaria è per cliente (interno ed esterno); la struttura organizzativa è piatta; le modalità privilegiate di coordinamento sono il lavoro di gruppo interfunzionale e la negoziazione; la ridondanza organizzativa, la condivisione delle responsabilità e delle informazioni, il decentramento decisorio basato sulla competenza.

La trasformazione digitale ha creato i T-shaped professional (Iansiti, 1993). Hanno competenze informatiche e digitali (Big data, Cloud computing, robotica, Intelligenza Artificiale, AI), ma mancano di competenze relazionali o soft skill, e di integrazione interfunzionale, per assicurare il cambiamento efficiente (Giannecchini, Dotto, Gubitta, 2021).

La trasformazione organizzativa è soggetta a errori manageriali: la mancata pianificazione e la conseguente anarchia organizzativa; il ritardato cambiamento dell’approccio top-down, che sottovaluta le resistenze individuali e di gruppo. La trasformazione basata sulla cultura dell’innovazione, professata e messa in atto dal management, e interiorizzata dai dipendenti dopo averne verificato la validità, assicura la sua riuscita, come indica l’esperienza delle imprese giapponesi (Adler, Goldoftas, Levine, 1999).

Luigi Enrico Golzio

Già Professore Ordinario di Organizzazione Aziendale presso l’Università di Modena e Reggio Emilia, membro del Comitato Scientifico della Fondazione Marco Biagi.