Gestire risorse umane eccentriche

La domanda più inquietante che dovremmo cominciare a porci è: può avere un cuore la trasformazione digitale delle nostre organizzazioni? Una domanda cruciale che si pone di fronte a macchine che, con la velocità esponenziale dell’innovazione tecnologica, produrranno rapidamente versioni sempre più intelligenti di se stesse. Pare infatti che il punto in cui esse supereranno l’intelligenza degli esseri umani debba arrivare entro il 2045.

Ci sarebbe dunque poco tempo a disposizione per poter elaborare un codice etico universale che protegga l’autonomia e la libertà umana, ma la questione etica nella gestione del digitale riveste altrettanta importanza della lotta per il cambiamento climatico per rimettere in equilibrio ecologico il Pianeta.

Ci conforta però il pensiero del filosofo Luciano Floridi che sostiene che le macchine non sono affatto intelligenti e che, anzi, l’Intelligenza Artificiale (AI) si fonda sulla separazione tra intelligenza e azione: un vero e proprio divorzio dovuto al fatto che i sistemi di AI si basano esclusivamente sull’elaborazione di grandi serie di dati statistici e non certo sul pensiero. Ragion per cui riescono a compiere operazioni anche complesse, che richiedono cioè una notevole combinazione di variabili e una mole enorme di dati da processare, senza essere intelligenti. In fondo anche nel cervello umano avviene qualcosa di simile: i neuroni compiono in un attimo miliardi di connessioni ed elaborano un risultato.

Nei sentieri neuronali che si aprono e chiudono come lampi di luce entrano anche input emozionali, ricordi, sentimenti, credenze, valori impediti invece anche ai computer più evoluti. È proprio questo che ci rende non omologabili alla macchina e insostituibili, in grado di fare valutazioni, prendere decisioni, mettere in gioco valori e correre rischi. E anche di essere multitasking, a differenza dei robot e dei sistemi digitali che sono programmati per svolgere una missione sola alla volta: giocare a scacchi oppure guidare un’auto, eseguire una specifica lavorazione, servire il tè o anche effettuare un colloquio di valutazione col chatbot.

C’è tuttavia un aspetto su cui Floridi ci invita a riflettere e che meriterebbe la massima attenzione proprio da parte di chi si occupa di risorse umane. Il punto è che le macchine non si adattano al mondo (ai nostri schemi e modelli organizzativi), ma tendono necessariamente a trasformare il mondo in funzione delle loro necessità operative. Quando, per esempio, entriamo nella self-driving car che sta realizzando Google, non troviamo un robot-autista né un volante né pedali, nulla che ci possa rinviare al nostro mondo analogico. Quell’auto riesce a condurci unicamente in funzione di sistemi che interagiscono con un mondo esterno predisposto con sensori e mappe digitali. Dovremmo perciò cominciare a riconsiderare la rivoluzione digitale sotto un’altra luce: non più sotto quella delle capacità evolutive e di apprendimento dei nostri computer e nemmeno delle interazioni sistemiche tra le macchine e i processi della nostra azienda smart, ma della irrefrenabile tendenza del digitale ad adattare l’ambiente alla capacità delle macchine. Non sono le macchine che si adattano alla fabbrica, ma è la nostra fabbrica che progressivamente si adatta alle macchine, senza che – come rane nell’acqua che si scalda – neppure ce ne rendiamo conto.

Quali implicazioni ha tutto questo per chi, come noi, si occupa di risorse umane? La più evidente è che ci troveremo a operare sempre di più in contesti organizzativi e ambientali progettati in funzione delle macchine e non certo delle persone, salvo non si riducano gli individui a mero componente di sistema dell’internet delle cose. Bisognerà mettere da parte l’abusato slogan delle “persone al centro”: al centro vi sono gli algoritmi e la necessità di un contesto omologato per renderli produttivi, mentre la persona è spinta al margine, un’eccezione se non un’ospite. Le macchine sono la normalità regolata dai propri codici e dalle proprie leggi; l’umano è invece l’anomalia, il non omologabile, l’imperfetto, l’eccezione fatale, il ‘diverso’, capace di errore e di immaginazione. Ma è qui che si apre la dimensione etica del lavoro: nel riconoscimento della diversità tra umani  e tra questi e le macchine, che vuol dire riconoscimento e salvaguardia degli essenziali principi di autonomia e dignità umana, mentre sul piano aziendale significa ricchezza e visione.

Risorse umane ‘eccentriche’, dunque, e non al centro. La nuova sfida per le Direzioni HR, consapevoli che l’eccentricità è necessaria all’impresa che voglia creare continua innovazione, sarà tenerne accesa in azienda la luce, presidiando lo spazio organizzativo della dignità e della ricchezza umana.

Francesco D. Perillo

Laurea in filosofia, Francesco Donato Perillo ha maturato una trentennale esperienza in Italia ed all’estero nella Direzione del Personale di aziende del Gruppo Finmeccanica (Alenia, Selex, Alenia Marconi Systems, Telespazio). Dal 2008 al 2011 è stato Direttore Generale della Fondazione Space Academy per l’alta formazione nel settore spaziale.
Docente a contratto di Gestione delle Risorse Umane all’ Università Suor Orsola Benincasa di Napoli e formatore manageriale della Luiss Business School, è autore dei libri: La leadership d’ombra (Guerini e Associati, Milano 2005); L’insostenibile leggerezza del management-best practices nell’impresa che cambia (Guerini e Associati, Milano 2010); Romanzo aziendale (Vertigo, Roma 2013); Impresa Imperfetta (Editoriale scientifica, Napoli 2014), Simposio manageriale – prefazione di Aldo Masullo e postfazione di Pier Luigi Celli, (Editoriale scientifica, Napoli 2016).
Cura la rubrica “Impresa Imperfetta” sulla rivista Persone&Conoscenze della casa editrice Este. Editorialista del Corriere del Mezzogiorno (gruppo Corriere della Sera).