Incentivare la collaborazione sul territorio e misurare gli impatti

Durante il periodo dell’emergenza pandemica, particolarmente acuta a Bergamo, abbiamo avuto bisogno di
assumere decisioni in modo diverso da come facevamo in passato. Il fattore tempo non ci permetteva di seguire i normali passaggi e c’era molta incertezza sui perimetri di competenza, sia tra enti – nei rapporti tra Sanità, Comune, Governo e Protezione civile – sia all’interno del Comune stesso tra i vari servizi. Ciò ha portato ad attribuire maggiore evidenza a caratteristiche delle persone diverse da quelle che sarebbero state le più apprezzate in tempi ‘normali’. È emersa come risorsa vincente chi ha saputo prendere decisioni in tempi rapidi, tenendo conto di tutte le variabili e adattandole ai cambiamenti in atto, e chi ha saputo rivedere il rapporto tra pubblico e privato, rendendo più flessibile il confine.

Queste caratteristiche di tempestività, orientamento al risultato e capacità di individuare il punto fondamentale delle questioni sono tutti elementi chiave che hanno mantenuto la loro validità anche dopo la prima ondata della pandemia. Alcune soluzioni adottate in piena emergenza sono, infatti, diventate modelli permanenti di riferimento per la gestione delle attività. Due esempi su tutti: il ruolo dei negozi di vicinato come luoghi di presidio sociale, capaci di prendere in carico piccole attività rivolte al bene comune, e la predisposizione di un numero maggiore di centri estivi per ragazzi a cui affidare gruppi più piccoli.

Accorciare le distanze tra amministrazione e cittadini

La capacità, ormai acquisita, di rispondere adeguatamente e in tempi brevi alle esigenze dei cittadini non è solo un fattore importante per ripensare le modalità di erogazione dei servizi, ma ha anche impresso alla macchina amministrativa una nuova carica di intraprendenza e responsabilizzazione. Come cambierà questo quadro con l’avvento del Piano nazionale di ripresa e resilienza (Pnrr)?

Alcuni elementi di certo resteranno e ne saranno anzi rafforzati. Innanzitutto, servirà la capacità di finalizzare gli interventi rispetto all’obiettivo da raggiungere in tempi certi. Per essere efficaci, le risorse del Pnrr dovranno andare a impattare su sistemi territoriali capaci di collaborare tra loro; tuttavia la scelta del Governo di agire per materie verticali – scuola, transizione ecologica, sanità – impone ai territori di cercare finanziamenti per ciascun filone di intervento, senza alcun elemento che incentivi o premi la capacità di mettere insieme più finalità. Per assurdo, l’abitudine di collaborare con enti diversi rischia di non essere funzionale all’attuazione del Piano. C’è, poi, la questione della misurazione degli impatti.

L’auspicio è che il Pnrr segua di più la prassi europea che, quando destina risorse per un progetto, si preoccupa di conoscere i risultati effettivi dello stesso. Se le norme adottate richiederanno soltanto il rispetto della procedura e non saranno capaci di incentivare la misurazione dell’impatto, non faremo passi in avanti. Anche sul fronte digitalizzazione, bisogna evitare l’alleanza negativa tra l’iper-burocrate e l’iper-informatizzato, che porta con sé il rischio di informatizzare la burocrazia. Abbiamo risorse e competenze: serve una visione che metta il digitale al servizio della prossimità di relazioni e accorci le distanze tra amministrazione e cittadini.

Michele Bertola

Laureato in scienze politiche, ha cominciato a lavorare presso il Comune di Monza nel 1986 come animatore culturale in un quartiere “disagiato” in progetti rivolti ai giovani a rischio di devianza. Questa esperienza lo ha aiutato a ricordare la dimensione primaria del servizio alle persone nell’attività della pubblica amministrazione.
Dopo altre esperienze da funzionario e dirigente di diversi Comuni nel 1998 è stato nominato Direttore generale del Comune di Cinisello Balsamo. Nel gennaio 2002 ha ricevuto l’incarico di Direttore generale del Comune di Cesena. Da ottobre 2007 è stato Direttore generale del Comune di Legnano e da giugno 2009 Direttore generale del comune di Imola.
Da luglio 2014 è Direttore Generale del comune di Bergamo.
Presidente dell’associazione dei Direttori generali degli enti locali (Andigel), autore del volume Il direttore generale innovatore negli enti locali (ed. CEL, 2006), ha collaborato con il progetto Cantieri del Dipartimento della Funzione Pubblica e ha fornito contributi in diversi dei manuali prodotti e in altre pubblicazioni di settore.
Ho diretto dal 2004 al 2008 la Rivista dell’Istruzione – scuola e enti locali bimestrale della Maggioli Editore.
È stato componente del Comitato scientifico di Legautonomie, della Rivista RU- Risorse Umane edita da Maggioli e dell’Associazione per la Trasparenza e Monitoraggio nelle Amministrazioni Pubbliche (ASTMAP); è componente del comitato di esperti de La Rivista Italiana di Public Management – Studi e Proposte per Innovare la Pubblica Amministrazione edita da Studiare Sviluppo S.r.l. – Socio Unico: Ministero dell’Economia e delle Finanze.
Ha collaborato alla progettazione e ho contribuito alla realizzazione di diversi Master in City management e in iniziative di formazione di giovani amministratori locali.