La competenza che non c’è

Anche se le realtà organizzative alle quali apparteniamo sono differenti, tutti noi stiamo condividendo il medesimo scenario socio-economico che ci propone la necessità di ridisegnare o riqualificare i differenti profili di competenza. Come? Individuando le modalità più efficaci di riattivazione delle professionalità, per poterne affrontare nuovi assetti.

Nel contempo, dobbiamo però sempre ricordarci – nei nostri contesti HR – che anche le persone esprimono l’esigenza di far evolvere le proprie competenze, assicurando continuità alla propria professionalità. Infatti, se da una parte le nostre aziende hanno la responsabilità di presidiare e tutelare le competenze delle proprie risorse, dall’altra dobbiamo considerare – da specialisti HR – la necessità di responsabilizzarle nel co-progettare, insieme con l’azienda, il proprio percorso di sviluppo.

Per poter impostare un piano intenzionale e sistemico (e non casuale) è necessario orientare il pensiero progettuale e l’azione formativa in una prospettiva estensiva delle competenze. Esse sono infatti acquisibili attraverso proposte di itinerari diversificati, che siamo in grado di strutturare in funzione dell’entità e della consistenza dei differenti requisiti professionali.

In questa dimensione diventa – per noi – fondamentale acquisire consapevolezza sulla composizione del ‘portafoglio’ aziendale rappresentato proprio dalle persone che compongono le nostre organizzazioni, al fine di poter strutturare con loro un puntuale progetto di sviluppo professionale, finalizzato a valorizzare il capitale di competenze posseduto. Ma quali sono i requisiti richiesti per lo svolgimento di ciascun ruolo organizzativo?

Codificare il sapere e il saper fare

Durante il mio percorso accademico ho approfondito lo studio di differenti modelli di mappatura delle competenze, al fine di focalizzarmi successivamente – nell’ambito del caso aziendale analizzato nella tesi di laurea – su una metodologia che poi ho applicato durante la mia esperienza professionale. Tale impostazione consente di codificare il sapere e il saper fare organizzativo in termini di conoscenze tecnico-professionali e di capacità comportamentali: variabili sulle quali costruire ciascun profilo di competenza.

Con le prime sono indicati i requisiti professionali necessari per ricoprire una determinata posizione organizzativa: tali contenuti sono sviluppati tramite lo studio, l’esperienza sul campo e l’aggiornamento continuo. Attraverso, invece, le capacità si esprimono le azioni in termini di comportamenti, la cui efficacia è determinante nel presidio delle responsabilità assegnate. Per raccogliere questi requisiti propongo lo strumento Libreria delle competenze, che ho utilizzato con l’obiettivo di qualificare i contenuti che esprimono i requisiti richiesti alle risorse nell’esercizio degli specifici ruoli organizzativi. È evidente che questo strumento risulta efficace nel riconoscere le competenze possedute solo se è modellizzato sulla specifica realtà organizzativa e, quindi, personalizzato in funzione delle strategie aziendali e del modello di business.

Nell’impostare tale progetto ho costruito tutti gli indicatori di competenza oggetto di valutazione avvalendomi del supporto dei differenti knowledge leader, identificati come detentori e trasmettitori di contenuti professionali; il risultato finale è rappresentato dal censimento di tutti gli elementi conoscitivi, che descrivono effettivamente l’expertise posseduta dalle risorse che appartengono alla struttura organizzativa.

Si tratta di un patrimonio che non è archiviato in nessun altro database informatico di realtà organizzative, ma che è diventato –nell’ambito di questa specifica progettualità– il reale descrittore del profilo professionale richiesto alle risorse nell’interpretare il ruolo ricoperto. Un aspetto fondamentale che voglio evidenziare è rappresentato dall’intenzione di condividere gli strumenti che sono stati utilizzati con tutti gli attori del processo sia in fase realizzativa sia in fase valutativa. La condivisione del significato assegnato a ciascuna competenza ha consentito di creare omogeneità e univocità interpretativa rispetto alle richieste di professionalità analizzate.

Francesca Tinelli

Da 17 anni nel reparto Formazione del Gruppo Banco Desio, Francesca Tinelli progetta percorsi formativi finalizzati al potenziamento delle conoscenze tecnico professionali e allo sviluppo delle capacità comportamentali. Nel corso degli anni si è specializzata sulle differenti componenti che appartengono al contesto HR, al fine di assicurare una prospettiva allargata di intervento sulle varie aree di competenza che caratterizzano il People Management. Dice di sé: “Interpreto la professionalità che esercito come quella di un designer, che crea ambienti e contenuti per stimolare differenti esperienze di apprendimento”.