L’era del management per obiettivi

Una delle tante innovazioni che sta emergendo nel mondo HR sono gli OKR (Objective and Key Results). Si tratta di una metodologia di lavoro per obiettivi che si basa su due elementi ben distinti: il primo è l’Objective, cioè il macro obiettivo che si vuole raggiungere, e il secondo sono i Key Results, le azioni da intraprendere per raggiungere l’obiettivo prefissato. La metodologia è nata in Intel ed è balzata agli onori della cronaca grazie a varie pubblicazioni tra le quali, la più importante, Measure what matters: OKRs. The simple idea that drives 10x growth di John Doerr.

Doerr ha lavorato negli Anni 70 proprio in Intel, apprendendo la logica degli OKR da Andy Grove che è considerato quindi l’ideatore della metodologia. Successivamente dagli Anni 80 Doerr ha lavorato per fondi di investimento entrando a contatto con vari board di aziende che ha contribuito a far crescere proprio grazie agli OKR. Tra queste, la più significativa è probabilmente Google.

Insieme con ESTE – editore anche del quotidiano Parole di Management – abbiamo parlato di OKR in un webinar a novembre 2020 e ne parleremo ancora il 23 febbraio 2021 .

Proprio durante l’evento del 2020, numerose sono state le richieste di ulteriori consigli pratici per avvicinare la propria azienda agli OKR. E in questo articolo provo a rispondere a chi vuole approfondire il tema. Per maggiori dettagli sulla metodologia, rimando all’articolo pubblicato sul blog di R-Everse.

Allinearsi alla visione e coinvolgere il Top management

La prima attenzione da tenere a mente è questa: è necessaria un’analisi preliminare sostanziosa prima di accingersi concretamente a scrivere gli OKR di ogni team o persona. Nulla di più sbagliato che buttarsi a capofitto sul pratico: sarebbe un ottimo modo per perdere tempo prezioso.

Questa analisi preliminare deve partire da un dato: gli OKR si sviluppano su un trimestre o al massimo un semestre. È sconsigliato ragionare su tempi più brevi o più lunghi. Detto ciò, consiglio di cominciare ponendosi queste domande: “Quale risultato desidero raggiungere adottando la metodologia OKR? E perché voglio implementarla?”. Sembrano banali, ma non lo sono.

Gli OKR conducono a uno stravolgimento importante e quindi sono un’innovazione da maneggiare con cura. È allora bene avere chiaro perché vogliamo introdurli, evitando di crearci grattacapi una volta che il lavoro sarà avviato.

Alcuni dei risultati che si possono raggiungere utilizzando gli OKR sono questi: allineare il lavoro dei collaboratori verso un unico obiettivo comune; portare l’azienda a traguardi più sfidanti; trovare una migliore organizzazione dei flussi di lavoro; aumentare la trasparenza delle informazioni in azienda.

Il mio consiglio è di mettere bene a fuoco il primo risultato: l’obiettivo comune, la stella polare. Il resto dei risultati – se la stella polare è chiara e visibile a tutta l’organizzazione – arriverà molto più semplicemente. Questo vale per le grandi aziende, ma soprattutto per le medio-piccole.

Una seconda avvertenza, molto importante, è quella di non pensare che gli OKR siano un progetto di pertinenza dell’area HR. La promessa è quella di far crescere l’impresa a una velocità “x10” (come titola Doerr nel suo libro) e chiaramente le Risorse Umane sono interessate a ciò – come chiunque in un’organizzazione sana – ma ancor di più dovrebbero esserlo le figure apicali (CEO, AD, GM…). Se queste non sono totalmente a bordo del progetto e se non esprimono un commitment convinto, il fallimento è molto probabile.

Quindi è fondamentale far diventare il CEO (o equivalente) il primo ambassador. Con gli OKR si definiscono i macro obiettivi dell’azienda e di ogni collaboratore per i prossimi tre o sei mesi, dunque è chiaro che questo non può avvenire se ai piani alti non c’è una visione condivisa e manca la fiducia in questa innovazione. Una volta che si hanno a bordo le alte sfere, si può cominciare a ragionare sugli OKR aziendali.

Consigli pratici sugli OKR aziendali: la regola del “3×3”

Ragionando sugli OKR aziendali, il mio consiglio è di non elencarne più di tre, ognuno con i suoi “Key Results” e le sue “Initiatives”. Si dice che una buona regola sia il “3×3” (tre obiettivi con tre Key Results ciascuno). Vado quindi a spiegare l’essenza di questi elementi che compongono gli OKR.

Gli Objectives sono sempre ambiziosi. Sono ciò che il manager e il suo team mira a raggiungere, come una missione, e non c’è la sicurezza di farcela al 100%. Possono essere misurabili o anche espressi in forma diversa.

I Key Results sono sempre quantitativi. Saranno loro a dire se si è raggiunto l’obiettivo, quindi dovranno essere misurabili, per evitare ogni dubbio. Anche un “sì-no” è un esito accettabile. Per esempio: “passare un esame” è un Key Result che può dare una risposta certa se sia stato raggiunto o meno come risultato.

Ecco un esempio molto chiaro. Objective: migliorare il processo di vendita. Key Result 1: chiudere ogni deal in media in 40 giorni. Key Result 2: chiudere 30 nuovi accordi commerciali. Key Result 3: applicare scontistiche di media inferiori al 30%.

A questi si aggiungono le Initiatives, ovvero le azioni pratiche e concrete, non necessariamente misurabili, che serviranno per raggiungere i Key Results e di conseguenza l’Objective. Gli obiettivi di tutti saranno allineati a uno o a più obiettivi aziendali, ovvero concorreranno per il loro raggiungimento.

Un chiarimento: un team deve essere libero di definire un obiettivo diverso da quello aziendale, con i relativi Key Results, ma ovviamente dovrà essere allineato a quello generale. L’aspetto più interessante è proprio questo: il team che dedica del tempo alla stesura dell’obiettivo, sforzandosi di capire quale ambizioso risultato vuole ottenere per portare il proprio contributo all’obiettivo complessivo.

Apro qui il tema della decisione se avere OKR di team o personali: entrambe le scelte sono valide. Noi abbiamo scelto di lavorare con OKR di team lasciando poi al team leader la gestione dei task tra i collaboratori. In questo modo si stimola il senso di appartenenza ad una squadra con un obiettivo comune, in cui il lavoro di ognuno porta al successo di tutti. Sembra retorica, ma è invece quanto di più concreto si possa vivere sulla propria pelle.

Per mia esperienza, arrivati a questo punto il grosso è fatto. Un ultimo step che può portare al lieto fine della storia di un’azienda con gli OKR o – al contrario – al flop è la comunicazione verso i collaboratori. Ognuno di loro deve comprenderli appieno, farli propri e prendersi il tempo per rifletterci sopra. Anche la persona più junior in azienda si troverà a collaborare per il raggiungimento non di una task o di un semplice obiettivo, bensì di una missione.

Due ultime annotazioni che meriterebbero più tempo e che lascio al webinar in programma il 23 febbraio 2021: la trasparenza (tutti vedono gli obiettivi di tutti) e la dissociazione tra OKR e qualsiasi forma di incentivazione economica o sviluppo di carriera.