Motivazione e sviluppo di competenze

Accelerazione delle innovazioni tecnologiche, i cambiamenti sociali, l’emergere di nuovi bisogni e aspettative e l’introduzione di nuovi servizi rendono superato lo schema tradizionale che vedeva l’istruzione coprire la prima fase di vita delle persone (periodo che una volta concluso portava a inserirsi stabilmente e senza profonde mutazioni nel mondo del lavoro). Oggi le competenze acquisite devono essere costantemente arricchite e implementate durante tutta la vita lavorativa.

D’altra parte, superata l’idea dell’organizzazione come sistema chiuso che conteneva un sapere differenziante, ora la stessa si deve aprire perché la conoscenza rilevante non è solo interna. Anzi: essenziale è diventata la capacità d’identificare le informazioni rilevanti, portarle al proprio interno e trasformarle in valore. Da ultimo, la pandemia sta impattando in maniera significativa sulle modalità di lavoro e sulle aspettative delle persone, le quali vogliono conquistare un maggiore controllo sulle proprie vite. Se per molto tempo qualcuno ha inteso la formazione come processo un po’ ancillare e non strategico, oggi è l’essenza stessa della strategia e dell’innovazione.

Inps ha adottato consapevolmente la scelta di supportare il cambiamento tecnologico investendo sulla formazione del capitale umano: da un lato rafforzando le competenze digitali del personale dell’istituto, dall’altro supportando, più in generale, i processi di cambiamento in atto mediante investimenti sullo sviluppo delle risorse (Change management). Sono questi i due principali obiettivi strategici della funzione della formazione nel 2022-23, che si accompagnano a quella obbligatoria e all’aggiornamento.

Migliorare le competenze digitali e l’esperienza delle persone

Una delle leve principali d’intervento nei processi di miglioramento delle Pubbliche amministrazioni (Pa) consiste nella definizione e sviluppo di nuovi strumenti, con l’obiettivo di accrescere le competenze dei funzionari e dirigenti pubblici per migliorare complessivamente le performance. Non è un caso che il tema della formazione nella Pa sia centrale all’interno del Piano nazionale di ripresa e resilienza (Pnrr), così come nell’attività del Ministro per la Pubblica Amministrazione. Il Pnrr assegna all’Inps, tra l’altro, l’obiettivo del miglioramento delle competenze digitali dei dipendenti.

È stata posta, quindi, particolare attenzione alla valutazione delle skill e alla formazione dei lavoratori in ambito digital anche attraverso lo European ecompetence framework e sono stati messi in pista 16 progetti che, combinati fra loro, puntano a realizzare come outcome l’ampliamento delle conoscenze dei dipendenti in materia di tecnologie dell’informazione e della comunicazione.

Il Pnrr prevede, altresì, la costruzione di un’interfaccia di lavoro che garantisca la centralità del dipendente Inps attraverso la condivisione di strumenti, informazioni e attività di uffici che agiscono sullo stesso soggetto in tempi e luoghi diversi. Oltre a costituire un luogo di convergenza delle applicazioni gestionali (esistenti e future), l’interfaccia deve rappresentare un punto unico d’informazione per tutto quanto concerne dati rilevanti per il collaboratore. Componente cruciale dell’interfaccia ed espressione del patrimonio informativo integrato è il curriculum del dipendente, che riporta le situazioni giuridiche, economiche, organizzative e formative del soggetto richiamato e con cui interagiscono i vari applicativi. I percorsi di apprendimento delle nuove tecnologie sono anche funzionali al coinvolgimento delle persone nel processo di trasformazione digitale in atto nell’istituto (rientrando nel più generale programma di Change management).

Il Change management per supportare le trasformazioni in atto

Il progetto di Change management nasce con l’obiettivo di supportare in modo organico, coerente e coordinato il cambiamento strategico, organizzativo e informatico di Inps, che sta vivendo un momento di profonda trasformazione: ha avviato un ambizioso piano di sviluppo digitale; intende innovare le politiche del personale; ha individuato la necessità di incrementare ulteriormente gli investimenti sulla conoscenza; sta adottando nuovi metodi di lavoro e di collaborazione digitali, remoti e sostenibili; sta avviando una revisione del proprio modello operativo complessivo, anche facendo leva sul lavoro agile.

È emersa, quindi, la necessità di un progetto di gestione del cambiamento, soprattutto attraverso lo sviluppo delle persone e realizzando una trasformazione culturale in linea con quella tecnologica. Il “Piano strategico digitale per gli anni 2020-22 – La strategia per l’evoluzione digitale dell’Istituto”, tra le linee di innovazione, include il Change management come strumento volto ad accompagnare e coinvolgere le risorse nel processo di attuazione della digitalizzazione. Tra la documentazione istituzionale di riferimento va annoverato anche il “Piano strategico ICT 2020-22”, che prevede la trasformazione organizzativa e culturale quale fattore imprescindibile per l’evoluzione del modello di business e l’organizzazione digitale dell’istituto.

Il Change management, con l’attenzione alle persone e alla cultura, integra e supporta i cambiamenti della tecnologia e dei processi, che non sono sufficienti per realizzare i valori della trasformazione. Per passare alla nuova realtà, gli esseri umani sono il motore del cambiamento. Se la cultura preesistente può essere la barriera principale per l’implementazione dei processi di trasformazione digitale, è necessario agire su quella dell’organizzazione per preparare il terreno alle novità. Il programma di Change management di Inps, quindi, ha quattro obiettivi chiave: creare una visione motivante, mitigando le resistenze al cambiamento; favorire lo sviluppo di nuove competenze, di una nuova cultura digitale e l’arricchimento delle conoscenze; accelerare e promuovere in modo omogeneo l’adozione dei nuovi modi di lavorare; potenziare i benefici del cambiamento a lungo termine, soprattutto in un’ottica di valore.

Per raggiungere questo scopo sono stati avviati 18 progetti, aggregati in quattro pilastri: disseminare la visione e le strategie per stimolare la comprensione, suscitare il coinvolgimento e liberare le energie; definire una strategia di sviluppo del personale, identificando le competenze disponibili e sviluppando quelle future; sistematizzare e accrescere le conoscenze dell’istituto; adottare nuove modalità di lavoro in grado di garantire migliore aderenza alle necessità e maggiore efficienza (lavoro agile).

Bisogna definire un piano di sviluppo strategico delle persone

Il contesto attuale e le opportunità che si possono cogliere fanno ritenere che sia possibile andare oltre le concezioni formative tradizionali che hanno privilegiato il sapere (centralità del contenuto) o il saper fare (centralità del prodotto). Oggi occorre preferire la centralità della persona, favorendo il saper divenire e il saper anticipare, per dare ai membri dell’organizzazione strumenti che ne accrescano non solo la capacità di reagire adeguatamente alle sollecitazioni esterne, ma anche quella di rispondere a circostanze impreviste e l’attitudine ad anticipare scenari futuri, in modo da essere pronti a gestire i cambiamenti.

La valorizzazione e la combinazione di diverse età, talenti, abilità, discipline, stili di lavoro e di pensiero costituiranno sempre più uno dei principali motori dell’innovazione. La formazione deve aiutare i dipendenti a sentirsi fiduciosi e protagonisti della loro carriera, oltre che della missione e degli obiettivi aziendali. Occorre massimizzare la motivazione in tutti, ponendo l’attività formativa al centro del processo di sviluppo personale e lavorativo della persona, in modo da generare una crescita del singolo che porti valore aggiunto all’intera organizzazione. D’altra parte, il significato di ‘successo’ è cambiato e ora vuol dire raggiungere un equilibrio tra lavoro e vita privata: le persone stanno riconsiderando le forme di lavoro, ciò che cercano per le loro carriere e l’importanza che attribuiscono alla loro salute e al loro benessere.

Da una concezione che mira ad adattare le risorse all’organizzazione dobbiamo favorire lo sviluppo di esseri umani ‘co-costruttori’ della propria azienda (e dei propri percorsi). Ai modelli di apprendimento basati sulla fruizione unidirezionale saranno affiancati sempre più quelli in cui la creazione di contenuti da parte delle persone è parte integrante dell’attività.

I driver di questo cambiamento sono la motivazione delle persone e lo sviluppo delle competenze. Si avverte l’esigenza di una visione motivante del lavoro, ottenuta con il consolidamento e il miglioramento delle conoscenze e realizzata con modalità basate sulla partecipazione attiva. Per una cultura orientata alla realizzazione degli obiettivi istituzionali anche attraverso modalità che facilitino l’integrazione, il coinvolgimento e la condivisione della responsabilità ai vari livelli e la partecipazione, che promuovano un clima di fiducia, il senso di appartenenza e la disponibilità al cambiamento.

Su questo filone, il progetto L’Inps che verrà inserito nell’ambito del programma di Change management, sta delineando un quadro delle principali opportunità da valorizzare e delle criticità da risolvere nel medio periodo per le Pa e per Inps, in particolare, contribuendo a rafforzare, al contempo, capacità di visione, decisione e anticipazione dei cambiamenti. Il progetto pone al centro dell’attenzione il tema della valorizzazione del capitale umano.

È stata creata, tra l’altro, una piattaforma di condivisione quale luogo di confronto tra tutti i dirigenti dell’istituto sulle politiche strategiche da realizzare nel prossimo futuro; in questo modo s’intende coinvolgerli in un percorso che con modalità assolutamente innovative vuole: consolidare la comprensione dei cambiamenti in atto nella struttura della società, nel mercato del lavoro, nell’evoluzione della tecnologia, nella cultura manageriale e nel ruolo delle istituzioni pubbliche e di Inps; contribuire allo sviluppo della capacità di visione prospettica dei dirigenti, per l’anticipazione delle criticità e la valorizzazione delle opportunità di miglioramento nel medio periodo; favorire l’elaborazione e l’attuazione di idee progettuali innovative per il consolidamento della capacità dell’istituto di generare valore sociale; rafforzare la motivazione e il senso di appartenenza del personale, anello fondamentale della catena del valore dell’organizzazione.