Per affrontare i grandi cambiamenti non basta guardare al passato. È ora di passare dal forecasting al foresight

Il Covid tornerà. Dobbiamo imparare a convivere con un virus che non ci lascerà mai del tutto. Il problema è che non si tratta di una convivenza regolare, dato che la diffusione dei contagi procede a ondate. Per questo sarà così difficile da gestire. Le conseguenze della pandemia – ci ha ricordato Roberto Poli, titolare di una cattedra sui Sistemi Anticipanti, intervenuto alla tappa (virtuale) di Venezia del progetto multicanale FabbricaFuturo, di cui Parole di Management è Media Partner – potrebbero essere due.

In un primo caso si può prefigurare la frantumazione del tessuto sociale del Paese, che potrà sfociare nell’emergere di gruppi di rancorosi; la crisi legata alla diminuzione del gettito fiscale provocherà una diminuzione delle risorse – già ora limitate – per la comunità. Oppure si potrebbe interiorizzare il concetto che la pandemia è una delle tante crisi che si possono verificare e quindi va gestita e superata. Comunque, limitarsi a tamponare l’emergenza traguardando il ‘qui e ora’ sarebbe sbagliato; un atteggiamento lungimirante potrebbe consistersi nell’attrezzarsi per altre crisi che potrebbero essere in arrivo o in agguato.

Oggi nessuno può ragionevolmente dire se ci stiamo dirigendo verso una situazione di disgregazione o se siamo più propensi a venire a patti con le incognite che si potrebbero affacciare coltivando un sentimento di speranza. Non ci aiuta il fatto di aver vissuto nella ‘gabbia del presente’ allontanando da noi l’allenamento alla progettualità. Anche chi ha governato il nostro Paese negli ultimi decenni non ci ha aiutato, con il risultato che la gestione del presente si è trasformata in un tamponamento trasversale di situazioni emergenziali. Ma non dobbiamo darci alibi, siamo tutti parte di questo gioco.

Conoscere e gestire i grandi cambiamenti

Cosa possiamo fare? Innanzitutto, prendere coscienza dei grandi cambiamenti che si stanno affacciando. Partiamo dalle evoluzioni demografiche: nel giro di una generazione un italiano su sette avrà più di 80 anni e il tasso di natalità del Paese è già ampiamente al di sotto del tasso di sostituzione. Nel 2019 si è registrato il minimo storico di nascite dall’unità d’Italia e aumentano i giovani che lasciano il Paese; una vera emergenza nazionale, mentre i riflettori sono sempre puntati su chi sbarca sulle nostre coste senza preoccuparsi di trattenere chi se ne va, con la conseguenza di impoverire il nostro tessuto economico e sociale.

Anche gli equilibri geopolitici dovrebbero destare preoccupazioni. Possiamo scommettere che lo scontro tra Usa e Cina si giocherà in Europa: il Regno Unito ha già escluso Huawei dalla Rete 5G e l’Italia sarà con ogni probabilità il prossimo terreno di scontro. E, infine, il cambiamento climatico, impossibile ignorarlo. Per arrivare preparati ai prossimi fenomeni che si affacceranno dovremo imparare a guardare lontano e ragionare con un’ottica di lungo periodo.

Per questo, ci ha spiegato Poli, le previsioni – nel senso letterale del termine, cioè basate sull’estrapolazione di trend del passato – non solo sono limitate, ma rischiano di essere pericolose in quanto restringono l’orizzonte di chi deve prendere decisioni, rendendoci ciechi rispetto ai cambiamenti in arrivo. Il forecasting, insomma, ha fatto il suo tempo.

Ipotizzare nuovi e concreti scenari

Chi si è accorta della rilevanza della materia è Ursula Von der Leyen, Presidente della Commissione europea, tanto da avere istituito una Vicepresidenza dedicata a Interinstitutional Relations and Foresight. È necessario usare strumenti di strategic foresight nella formulazione delle politiche dell’Unione europea, per questo è bene sottolineare la differenza tra “forecasting” e “foresight”.

Il forecasting elabora dati che provengono dal passato, presumendo che il domani sarà come ieri; è, dunque, incapace di intercettare le novità e può, anzi, diventare pericoloso, perché non apre gli occhi sul futuro, mentre oggi servono altri strumenti che aiutino a intercettare i futuri possibili e ci mettano nelle condizioni di prepararci a ciò che verrà. Non farsi trovare preparati potrebbe essere doloroso.

Molti cambiamenti, invece, possono essere intercettati per tempo e, se li intravediamo, avremo la possibilità di intervenire. Ma bisogna guardare avanti con finestre temporali lunghe e prepararsi. Per farlo occorre sviluppare un’attitudine che ci faccia uscire dalla gabbia del presente e ci alleni a ragionare in ottica strategica. Da qui il senso di passare dal forecasting al foresight.

Il futuro può andare in tante direzioni diverse, per questo è importante saper ipotizzare i tanti futuri possibili per poter concretizzare opzioni di scelta. Ma, parallelamente, bisogna anche allenarsi a sviluppare un’attitudine alla cura per dare forma al futuro della società e dell’economia del Pianeta. Ci voleva una donna per sviluppare una riflessione così. Ci voleva, forse, una madre di sette figli per trasformarla in una “Mission letter” della Commissione europea.

Chiara Lupi

Articolo a cura di

Chiara Lupi ha collaborato per un decennio con quotidiani e testate focalizzati sull’innovazione tecnologica e il governo digitale. Nel 2006 ha partecipato all’acquisizione della ESTE, casa editrice storica specializzata in edizioni dedicate all’organizzazione aziendale, che pubblica le riviste Sistemi&Impresa, Sviluppo&Organizzazione e Persone&Conoscenze. Dirige la rivista Sistemi&Impresa e governa i contenuti del progetto multicanale FabbricaFuturo sin dalla sua nascita nel 2012. Si occupa anche di lavoro femminile e la sua rubrica “Dirigenti disperate” pubblicata su Persone&Conoscenze ha ispirato diverse pubblicazioni sul tema e un blog, dirigentidisperate.it.
Nel 2013 insieme con Gianfranco Rebora e Renato Boniardi ha pubblicato il libro Leadership e organizzazione. Riflessioni tratte dalle esperienze di ‘altri’ manager. Nel 2019 ha curato i contenuti del Manuale di Sistemi&Impresa Il futuro della fabbrica.

Chiara Lupi