Le aziende snelle rispondono prima e meglio ai cambiamenti. auxiell punta a fare delle imprese esempi di riferimento.

Anche un’azienda snella può essere resiliente. Anzi, se l’imprevedibilità di eventi come la crisi sanitaria ed economica sta tentando alcune organizzazioni verso un ritorno alla ridondanza di produzioni e forniture, i numeri sembrano suggerire la strada contraria. Secondo i dati dell’Osservatorio Lean Thinking dell’Università Bocconi, le imprese che intraprendono un processo di trasformazione ispirato ai dettami del Lean thinking registrano una migliore redditività rispetto alle realtà meno agili. E il differenziale di performance è destinato a crescere negli anni, anche di fronte a mutamenti repentini di scenario.

“Il tempo è una variabile fondamentale nelle trasformazioni. Processi più veloci costano meno e hanno una qualità più alta. Un’azienda lean è più sana dal punto di vista economico, più liquida e risponde meglio ai cambiamenti”, assicura Riccardo Pavanato, Partner e CEO di auxiell, società di consulenza padovana specializzata in lean transformation. Nata 15 anni fa dalla scommessa di riuscire a cambiare davvero i processi di un importante gruppo industriale come Unox, la società ha scelto un approccio pratico alla consulenza.

“In Unox abbiamo messo mano ai processi con capacità, ma anche tanta incoscienza e fortuna. E abbiamo ottenuto subito buoni risultati”. All’epoca tutta la materia lean era ancora un ambito pioneristico: il libro Lean Thinking era stato pubblicato nel 1996, ma soltanto dieci anni dopo è nato in Italia il primo Lean enterprise center. auxiell ci ha creduto da subito: ha messo a punto un proprio framework e ha affinato le metodologie correlate. E, siccome non c’è azienda snella senza fornitori snelli, dalla ditta produttrice di forni è passata agli attori della sua Supply chain, per rivoluzionare anche questa. Oggi auxiell ha un team formato da una quarantina di consulenti, una filiale in Messico, aperta tre anni fa, un gruppo di lavoro in Romania. E, Covid permettendo, sta già pianificando una serie di nuove aperture nei prossimi anni.

Leading by example

“Ci definiamo tuttora freelance free: non lavoriamo con freelance pescati dal mercato. Crediamo che questo approccio abbia forti limiti sia etici, perché non saremmo in grado di garantire stabilità a chi lavora con noi solo saltuariamente, sia da un punto di vista di qualità del servizio, perché soltanto chi comprende appieno la nostra metodologia può migliorarla e portarla a compimento”, spiega Pavanato, che a novembre 2020 ha pubblicato il libro The lean book. Come creare processi efficaci ed efficienti in ogni organizzazione, edito da Guerini Next. Le persone sono, infatti, uno dei due asset fondamentali della società di consulenza, la cui People Strategy le è valsa quest’anno il riconoscimento di Great Place to Work. L’altro è, appunto, il metodo, che il CEO riassume in una frase: leading by example.

“Abbiamo l’ambizione di creare degli esempi, lavorando su aziende che a loro volta possano innescare nuove trasformazioni. Essere di esempio vuol dire essere coerenti con ciò che si è, perché c’è un’enorme differenza tra essere lean e fare lean”, puntualizza Pavanato. Limitarsi ad applicare tecniche in ambito produttivo o all’interno degli uffici, seguendo le regole di un manuale, è spesso il motivo per cui tante trasformazioni falliscono. Essere lean, nell’ottica di auxiell, vuol dire invece comprendere prima i principi e poi scegliere le tecniche da applicare. Il framework individuato dalla società padovana si compone di sette principi, che costituiscono una base concettuale comune a tutti processi.

Al di sopra dei principi, si collocano tecniche e metodi, che possono rivelarsi acceleratori importanti del cambiamento se applicati nel modo giusto. Infine, l’ultimo layer è rappresentato dagli strumenti, una categoria potenzialmente infinita visto che ciascuna azienda può disegnarli su misura e customizzarli per la propria organizzazione. “Il lean è un sistema di management che serve a riprogettare processi”, sintetizza il CEO. “Si lavora con un approccio scientifico e insieme con i clienti”. La metodologia applicata da auxiell segue lo schema SPDCA: alle fasi di scan e plan segue il momento operativo di do, completato dal check, che prevede la misurazione dei risultati ottenuti, e dall’act, in cui si definiscono gli standard per evitare il ritorno allo stadio precedente.

L’avvento del 4.0

Il lean, in fondo, è una metodologia ormai consolidata. Negli ultimi 30 anni è stata studiata e applicata innumerevoli volte, ma ha anche dovuto adattarsi ai cambiamenti in corso. A partire dalla trasformazione digitale, che ne ha ampliato a dismisura le possibilità. Una volta trasformato e snellito il processo, le tecnologie digitali, il 4.0 e l’Internet of Things possono infatti accelerarne l’esecuzione.

Attenzione, però, a digitalizzare processi ancora contorti e inefficienti: la tecnologia da sola non basta. “È un grande acceleratore, ma se la macchina su cui viaggiamo è indirizzata verso un muro anche accelerando l’unico risultato sarà un bel botto”, fa notare Pavanato. Proprio in ragione del ricorso alla tecnologia, i progetti lean oggi sono più complessi rispetto a una volta, più concettuali e meno fisici. Se un tempo il collo di bottiglia era rappresentato dalle ingegnerie industriali e dalle carpenterie interne, perché occorrevano nuovi tool per mettere in pratica la trasformazione, oggi le aziende sono più strutturate, hanno più fornitori e l’imbuto è rappresentato dalla funzione IT: per cambiare le cose, bisogna passare dalla digitalizzazione del processo e di tutte le sue fasi.

Ecco perché gli allora soci di auxiell sono prima entrati nel capitale sociale di una software house, che lavora sulla connessione di data flow, e hanno poi acquisito la startup tedesca TechMass, che produce un device 4.0 IoT per la misurazione, il monitoraggio, il miglioramento e la gestione dei processi industriali. “Una sorta di Mes (Manufacturing Execution System) in chiave moderna”.

Il dialogo nell’organizzazione

Oltre alle tecnologie e ai processi, l’approccio lean contempla un ultimo elemento: le persone. Il sesto principio applicato da auxiell prevede il coinvolgimento di tutte le risorse dell’azienda, a partire dal dialogo con il decision maker e poi a cascata lungo tutta l’organizzazione. “Lavoriamo molto anche con il middle management e con gli operativi”, racconta il CEO. A livello operativo le resistenze al cambiamento sono più rare, sia perché i dipendenti avvertono subito un effettivo miglioramento delle condizioni di lavoro, sia perché eventuali opposizioni sono presto isolate dal resto del gruppo.

“Troviamo più difficoltà con i middle manager”, ammette Pavanato. “Spesso temono che, risolvendo noi i problemi, sottrarremmo loro il lavoro. In realtà, è il loro ruolo che cambia: da gestori di problemi diventano gestori del miglioramento”. Top e middle management devono, dunque, collaborare per condurre la trasformazione sia a livello strategico sia a livello operativo.

Lavorare con tutte le persone dell’azienda e adattare i principi alle sue peculiarità è un elemento chiave per il successo dei progetti di miglioramento. “I principi sono gli stessi, ma vanno applicati in maniera differente a ogni realtà. È un po’ come il lavoro di un sarto: la stoffa può essere la stessa, ma i vestiti saranno sempre diversi”.

Giorgia Pacino

Articolo a cura di

Giornalista professionista dal 2018, da 10 anni collabora con testate locali e nazionali, tra carta stampata, online e tivù. Ha scritto per il Giornale di Sicilia e la tivù locale Tgs, per Mediaset, CorCom – Corriere delle Comunicazioni e La Repubblica. Da marzo 2019 collabora con la casa editrice ESTE.
Negli anni si è occupata di cronaca, cultura, economia, digitale e innovazione. Nata a Palermo, è laureata in Giurisprudenza. Ha frequentato il Master in Giornalismo politico-economico e informazione multimediale alla Business School de Il Sole 24 Ore e la Scuola superiore di Giornalismo “Massimo Baldini” all’Università Luiss Guido Carli.