Quanti Al Pacino in azienda: come gestire le differenze generazionali

Al Pacino, leggenda di Hollywood, è stato lasciato dall’attrice e compagna Meital Dohan. Il motivo? La differenza di età, stando a quanto ha affermato la donna in un’intervista nel magazine israeliano LaIsha,  dopo che agli Oscar Pacino era andato da solo. Sono 39 gli anni che separano la coppia: 79 anni lui, 40 lei. Anche se la decisione, assicura Dohan, è stata presa anche per altri motivi, l’età ha sicuramente pesato molto.

Spostando l’attenzione a livello aziendale, ci si chiede quanto pesi l’age gap all’interno delle imprese. Un tema discusso da tempo e su cui il dibattito è ancora aperto. Giorgio Pataracchia ne aveva scritto su Sviluppo&Organizzazione.

Quando si sente parlare di Diversity management all’interno delle organizzazioni la mente corre istantaneamente a fenomeni noti ai più quali i temi delle pari opportunità, la gestione degli specialismi intrinseci alle ‘famiglie professionali’ (anche in termini di scolarità, oltre che di mansioni e requisiti) e, in taluni casi, all’integrazione di compagini di diversa nazionalità/etnia. Ma le differenze all’interno del corpo aziendale non finiscono qui: anche quelle anagrafiche non sono da sottovalutare, specie nelle nostre aziende, visto che più d’uno concorda sul fatto che in Italia è difficile entrare nel mercato del lavoro, ma molto più arduo restarci arrivati a una certa età.

Per altro verso, è radicato il pregiudizio che le persone, man mano che si avvicinano a un’età avanzata, abbiano meno da offrire – rispetto ai più giovani – al mondo del lavoro: le loro abilità non sarebbero più in linea con le necessità produttive, le loro capacità, disponibilità e motivazioni verso l’aggiornamento professionale sarebbero limitate. I lavoratori, dal canto loro, si sentono chiedere di lasciare spazio ai giovani ma, al contempo, di pensionarsi più tardi: si tratta di un’evidente contraddizione con riflessi negativi sugli Over 50, che li fa sentire di peso, tollerati e obsoleti.

La questione degli Over 50 come fonte di costi non sostenibili (da rimuovere o, comunque, curare con interventi ad hoc) va affrontata mediante una valorizzazione di tale capitale umano, nell’ottica di allungamento della vita lavorativa.

Age management significa infatti saper riconoscere e utilizzare i punti di forza dei lavoratori di tutte le età, conciliare i contenuti di lavoro e le procedure con le esigenze individuali, promuovere il benessere psicosociale della compagine aziendale.

I vantaggi dell’Age management

Il concetto di Age management nasce dalla consapevolezza che i risultati del protratto impiego lavorativo delle persone che hanno superato la soglia dei 50-55 anni possono essere notevolmente migliorati da un’attenta gestione. La prevenzione di problemi quali la deprofessionalizzazione dei lavoratori più anziani o i problemi di salute collegati al lavoro, in luogo di un atteggiamento semplicemente reattivo.

Age management significa riconoscere e utilizzare i punti di forza dei lavoratori di tutte le età, conciliare i contenuti di lavoro e le procedure con le esigenze individuali, promuovere il benessere psicosociale della compagine aziendale. Certamente l’impiegabilità del personale ‘più anziano’ è condizionata dal profilo professionale, dalle attitudini, dalle attività svolte; in ogni caso, è possibile enucleare in via generale i principali vantaggi/svantaggi avvertiti nell’utilizzo di tale personale.

In sintesi, dal punto di vista della vita di lavoro, il più importante cambiamento portato dall’età è un certo calo nell’abilità di percezione e nella velocità di reazione. Peraltro, ciò può essere compensato da una migliore organizzazione del lavoro, aiuti/supporti personali, soluzioni ergonomiche, etc. per sostenere e promuovere le risorse di ogni individuo fino alla normale età di ritiro.

Anche il ciclo di vita delle competenze e della carriera professionale va riconsiderato. Non si tratta solo di superare il paradigma del deficit di competenze, ma di implementare un competence ageing model, riconoscendo che le persone sviluppano con l’età attitudini che non erano significative nelle precedenti fasi del ciclo di vita; in questa prospettiva, la curva che misura l’abilità di apprendimento e la performance dei lavoratori (considerata calante con l’età) può vedere attenuata la propria pendenza, anche sensibilmente, se si realizza un contesto di lavoro ‘orientato alle differenze di età’.

Particolare rilievo assumono i processi formativi. Il training per il personale Over 50 deve muovere dall’analisi dei punti di forza e di debolezza nei processi di apprendimento e mirare a diffondere approcci formativi e metodi didattici adattati alle caratteristiche e alle esigenze di discenti adulti (per esempio composizione delle aule, durata delle sessioni, materiale di supporto, modalità di fruizione dei contenuti).

Soluzioni di Active ageing per le risorse ‘mature’

Una strategia di Age management estesa a tutte le fasi della vita professionale s’indirizza principalmente a due popolazioni target: in generale, a tutti lavoratori Over 50, come ausilio per affrontare la riconversione professionale e come sostegno motivazionale, anche nell’individuare nuovi equilibri “vita-lavoro”; alla fascia dei manager Over 50, interessata anche dal problema della mobilità, per valutare percorsi di diversificazione e riqualificazione professionale.

Per quanto l’accostamento possa sembrare a prima vista un po’ forte, le criticità da affrontare e risolvere sono analoghe a quelle che si incontrano comunemente con giovani (bambini e adolescenti) in situazione di svantaggio culturale o sociale e con problemi di apprendimento.

Questo collegamento ci porta a vagliare l’efficacia (e l’applicabilità) di metodologie nate e sviluppate su terreni in apparenza molto distanti: tra queste l’attenzione si sofferma sul c.d. metodo Feuerstein.

Giorgio Pataracchia