Strategia e competitività per distinguersi nel business

La crisi del Covid-19 ha portato con sé una profonda disruption; è il momento di pensare alla strategia per affrontare la nuova normalità che si è stabilita in tutto il mondo. Si tratta di una questione di fondamentale importanza, che ha un profondo impatto sulle prestazioni e sulla prosperità delle aziende, della società e dei cittadini; non ha una formula unica e deve essere basata sulle circostanze e sulle particolarità di ogni azienda. Il punto di partenza per sviluppare una buona strategia è comprenderne le basi. Non esiste un modo unico per competere, ma la chiave è quella di concentrarsi sul diventare un’azienda unica, più che la migliore. Per pensare in modo strategico, è necessario smettere di competere per essere i migliori e iniziare a battersi per essere unici.

Cosa intendiamo esattamente quando parliamo di strategia? La strategia è l’insieme delle scelte a lungo termine che un’organizzazione prende per distinguersi dalla concorrenza e raggiungere performance migliori. Definisce l’approccio distintivo di un’azienda, i vantaggi competitivi su cui si basa e i clienti, o segmenti di clienti, che sceglie di servire. Spesso non si comprende il vero significato di strategia: è molto più delle aspirazioni; definisce, infatti, anche il modo per raggiungerle e si configura come l’insieme di azioni che portano ad arrivare all’obiettivo.

I livelli della strategia e le cinque forze

In molte organizzazioni, in particolare in quelle di grandi dimensioni, la strategia si divide in più livelli. La base è quella “di business”, sviluppata per ogni business unit: questo livello è sempre il punto di partenza per il pensiero strategico. Il successivo fa riferimento alla strategia “di gruppo”, integrata per gruppi di business strettamente correlati tra loro. Infine, la “corporate” è un’unica strategia per l’intera azienda, che raccoglie tutte le minori, trovando sinergie tra di loro. Il ruolo del CEO, del leader delle grandi organizzazioni, è assicurarsi che ogni business unit abbia chiara la sua strategia e che siano tutte allineate tra loro. Deve anche chiedersi come allinearle all’azienda, a tutte le aree del business e al suo impatto su di esse.

Per iniziare a sviluppare una strategia è fondamentale chiedersi in quali mercati si opera e qual è il business. Sembra una domanda ovvia, ma la verità è che la maggior parte delle aziende non lo sa. Per scoprirlo, bisogna analizzare due aspetti: l’ambito di gamma (quali prodotti o gruppi di prodotti costituiscono un business?) e l’ambito geografico (l’attività è locale, nazionale, regionale o globale?).

È necessario anche comprendere la struttura del settore – i driver della concorrenza e l’attrattiva in ogni differente business – e la posizione strategica all’interno dello stesso. Per analizzare l’industria di riferimento e calcolare il potenziale di redditività, Porter suggerisce di basarsi sulle “cinque forze”: il potere contrattuale del cliente e quello del fornitore, i nuovi competitor, la minaccia rappresentata dai prodotti sostitutivi e la concorrenza diretta. L’efficienza operativa non è sinonimo di strategia: la prima consiste nell’assimilare le best practice e continuare a fare ciò che è stato fatto prima, ma in modo migliore; la seconda consiste nel creare una posizione competitiva unica con azioni differenti rispetto al passato.

Posizionarsi strategicamente e creare valore condiviso

Il posizionamento strategico è una delle idee fondamentali e si compone di due elementi: una proposta di valore unica, cioè servire il cliente in modo da valorizzarlo e distinguersi dalla concorrenza; una catena del valore distintiva, che rappresenta l’insieme di attività necessarie per offrire la proposta ai clienti.

Trovarne una unica spesso implica identificare nuove esigenze e nuovi modi per segmentare il mercato e i clienti, e innovare le caratteristiche dei prodotti e degli approcci ai servizi. Per definirla e realizzarla, bisogna prendere tre decisioni chiave: la prima è quali consumatori servire, individuare il target, quindi i consumatori finali e i canali utili per raggiungerli; la seconda è capire quali esigenze soddisfare, quali prodotti, con quali caratteristiche e che tipo di servizi offrire; la terza è a che prezzo offrirli. Una nuova proposta di valore spesso espande il mercato, servendo nuovi clienti o soddisfacendo nuove esigenze.

L’ultimo passaggio è valutare la strategia, tenendo conto di diversi aspetti: una proposta di valore unica in relazione ai competitor; una catena del valore distintiva, che implica decisioni chiare su come l’azienda opererà in modo diverso per soddisfare la proposta; scegliere cosa non fare e trovare i giusti equilibri; integrare le opzioni tra le attività nella catena del valore in modo che si adattino e si rafforzino a vicenda; infine, garantire una continuità nella direzione strategica, migliorando costantemente la realizzazione e la proposta di valore.

Oggi le aziende di tutto il mondo si trovano ad affrontare grandi cambiamenti nello sviluppo sociale, ambientale ed economico. I governi e le Organizzazioni non governative (Ong) spesso non dispongono di risorse e di capacità sufficienti per far fronte a questi cambiamenti. Si potrebbe dire che le aziende sono l’unica istituzione in grado di soddisfare in modo efficiente le esigenze dei consumatori su larga scala. Poiché i problemi sociali continuano a crescere e le imprese contribuiscono a questi problemi, la legittimità aziendale precipita. Ecco perché le aziende hanno bisogno di un nuovo approccio. Ora il ruolo delle aziende non è solo massimizzare il proprio profitto, ma farlo in un modo che sia anche vantaggioso per la società, favorendo le comunità. Parliamo quindi di valore condiviso (affrontare le esigenze e le sfide della società attraverso l’azienda stessa, secondo un modello di business).

L’impatto della trasformazione digitale sul panorama strategico e competitivo

Tutti i settori oggi stanno cambiando a grande velocità a causa dell’impatto della digital transformation: è la nuova realtà per il mondo del business. La trasformazione digitale ha tre componenti principali: la tecnologia digitale, che offre alcuni vantaggi come l’Intelligenza Artificiale e l’elaborazione dei dati; le macchine, che aiutano a lavorare e realizzare prodotti e che includono vantaggi come forza fisica, consistenza, potenza di calcolo e resistenza ad ambienti e climi difficili; le persone, che rappresentano l’ideazione, la creatività e l’innovazione. I benefici come l’ampio riconoscimento dei modelli sensoriali, le complesse capacità di comunicazione e le sofisticate capacità sensoriali e motorie.

In questo momento ci stiamo rendendo conto che l’idea di sbarazzarsi del lavoro umano e l’automazione estrema sono un errore. Le persone arrivano dove le macchine e la tecnologia non possono farlo; sono in grado di adattarsi, di svolgere diverse attività allo stesso tempo e hanno la capacità di evolversi da sole.

La digital transformation si è sviluppata nel tempo in diversi scenari. Dal suo arrivo nel mondo del business fino a oggi, è possibile distinguere quattro grandi momenti: nel 1800 i prodotti venivano fabbricati meccanicamente o elettricamente e le informazioni venivano elaborate e raccolte manualmente; negli Anni 60 la tecnologia dell’informazione ha automatizzato i processi, la raccolta e l’analisi delle informazioni nelle attività della catena del valore; negli Anni 90 Internet ha consentito il coordinamento e l’integrazione attraverso la catena del valore, l’area geografica e con clienti e partner commerciali; nel 2010 l’Information Technology (IT) è stata incorporata nei prodotti stessi, ampliando il modo in cui creano valore e cambiando la natura della concorrenza.

I prodotti intelligenti e connessi offrono opportunità di espansione esponenziale per nuove funzionalità, affidabilità e utilizzo; dispongono, inoltre, di capacità che oltrepassano i confini di quelli tradizionali. Questa tipologia di prodotti presenta una serie di peculiarità, come l’identità e la sicurezza, cioè bisogna assicurarsi di sapere chi utilizza quel prodotto e che non si comunichino i dati a terzi, senza il permesso dell’utente; il prodotto, inoltre, è connesso al cloud, dove sono archiviate tutte le informazioni. Contiene, dunque l’intero database, e il Digital Twin, un modello digitale 3D in cui vengono memorizzate le informazioni. In aggiunta, il prodotto è composto da hardware, software e sensori che catturano le informazioni e consente la comunicazione di rete.

Questi prodotti intelligenti e connessi rappresentano uno sviluppo per l’industria. Sensori e dati esterni consentono il monitoraggio e la supervisione della posizione del prodotto, del suo funzionamento, delle sue condizioni e dell’ambiente circostante. Inoltre, una volta creato il software, è possibile controllarne il funzionamento e personalizzarlo in modo molto più efficace; infatti, il software integrato nel prodotto o nel cloud consente l’espansione e il controllo remoto dei prodotti, con interfacce digitali e ampie possibilità di personalizzazione. Gli algoritmi e i dati raccolti permettono di ottimizzare il funzionamento, l’usabilità e la diagnostica, con lo scopo di avere un servizio più predittivo. Tutte queste capacità consentono al prodotto di avere un elevato grado di autonomia: la loro combinazione permette lo svolgimento di operazioni autonome, adattamento e personalizzazione automatici del prodotto, autodiagnosi, assistenza e auto-coordinamento con altri sistemi.

La digital transformation ha portato con sé una moltitudine di opportunità per la concorrenza in diverse aree, tra cui i clienti, con possibilità di espansione per differenziazione, segmentazione e costi; i canali, tramite la riduzione della dipendenza dai partner; la rivalità tra concorrenti esistenti e la minaccia di quelli nuovi (crescono le barriere all’ingresso del mercato); il rischio di servizi sostitutivi, in quanto i prodotti intelligenti e connessi assumono le funzioni di altri prodotti; i fornitori, perché c’è una maggiore indipendenza dai componenti meccanici.

Per quanto riguarda i prodotti intelligenti e connessi è necessario prendere una serie di decisioni da nell’ambito della strategia, che prima non erano considerate, come, per esempio, quali funzionalità del prodotto sviluppare oppure adottare il cloud, se utilizzare sistemi aperti o chiusi, che tipo di dati acquisire, come gestire i diritti, l’accesso e la sicurezza delle informazioni, come e se modificare il modello di business.

La concorrenza in un mercato volatile e l’innovazione digitale

Come stanno cambiando le barriere e i confini del business nel mondo post Covid-19? La definizione del business è uno dei pilastri per costruire una buona strategia. La struttura del settore determina la natura e la redditività media della concorrenza. I motori di quest’ultima sono le cinque forze o la struttura del settore: i cambiamenti che avvengono nelle cinque forze sono il modo in cui cambia ed evolve la struttura del settore.

Oggi ci sono grandi cambiamenti nell’economia che stanno alterando la definizione del business in molti settori. Ma per creare una strategia consistente bisogna sapere in quale business ci si trova e in quali mercati si opera. Per farlo si analizzano due aspetti: in primis, l’ambito di gamma, cioè quali gruppi di prodotti o clienti costituiscono un’azienda strategicamente distinta (pensando alla struttura del settore basata sulle cinque forze); poi, se due prodotti rientrano nella stessa struttura e hanno in comune gli elementi che analizzano le cinque forze, significa che questi due prodotti fanno parte della stessa industria.

Bisogna inoltre conoscere l’ambito geografico della concorrenza e del vantaggio competitivo. Questo aspetto confronta la somiglianza delle esigenze dal punto di vista geografico e le capacità di sfruttare le attività chiave nella catena del valore tra regioni e Paesi. Si distingue dunque in ambito locale (diverse proposte di valore locale e catena del valore separata), ambito nazionale (differenti proposte di valore in differenti Paesi e un approvvigionamento limitato della catena del valore del Paese), ambito regionale (una proposta di valore comune e una catena del valore regionale integrata), ambito globale (una proposta di valore comune e una catena del valore mondiale integrata).

Un altro fattore che sta cambiando profondamente il settore e la concorrenza tra le aziende è la trasformazione digitale e, più precisamente, la Realtà Aumentata, definita come un insieme di tecnologie che sovrappone dati digitali, immagini e opzioni di controllo alla visione umana del mondo fisico. Uno dei motivi per cui la Realtà Aumentata esiste ed è così richiesta è perché senza di essa sarebbe molto difficile avere a che fare con prodotti intelligenti e connessi e con tutte le informazioni che generano.

Dunque, la Realtà Aumentata migliora in modo sostanziale le capacità e l’impatto dei prodotti intelligenti e connessi, che acquisiscono nuove possibilità, tra cui: la visualizzazione, aumentando la capacità dell’utente di comprendere il mondo fisico sovrapponendo l’informazione digitale rilevante in tempo reale o possibili opzioni di stati futuri; istruzioni e guida, affinché gli utenti realizzino compiti mediante la sovrapposizione di dati e istruzioni digitali o permettendo il supporto di esperti in tempo reale; l’interazione, infatti la Realtà Aumentata come interfaccia consente il controllo del prodotto tramite grafica sovrapposta o si può utilizzare tramite interfacce utente naturali come comandi vocali, controllo gestuale, tracciamento oculare; simulazione: quando necessario, la Realtà Aumentata aggiunge una quarta capacità per superare i limiti pratici, come la distanza, il tempo e i pericoli circostanti.

Questa tecnologia è entrata nel business con una tale forza che influenzerà molte decisioni strategiche: tutte le aziende dovrebbero lavorarci ora. La trasformazione digitale ha consentito una nuova e crescente serie di funzionalità che hanno notevolmente aumentato l’efficienza delle macchine e dei prodotti, oltre che delle persone. Consente una formazione e una guida più efficaci per affrontare la carenza di lavoratori qualificati in prima linea, migliorare la loro produttività attraverso una migliore collaborazione con le macchine e contrastare il passaggio all’automazione responsabilizzando i lavoratori.

I cambiamenti nel modo di lavorare

Un aspetto importante del digitale è come influisce sul modo in cui lavoriamo. La crisi del Covid-19 del 2020 ha solo accelerato le tendenze descritte in tutte le funzioni aziendali. I divieti, le chiusure e le politiche di distanziamento sociale hanno interrotto il business in tutto il mondo, costringendo le aziende a trovare nuovi modi di lavorare.

Ci sono due grandi aree di lavoro: il primo è il “lavoro basato sulla conoscenza”, che riguarda informazioni che possono essere facilmente acquisite in file digitali e database. Quando il lavoro è puramente digitale, la posizione non ha molta importanza; la produzione può continuare se i dipendenti sono in ufficio o lavorano da remoto. C’è una tendenza verso una forza lavoro più distribuita, mobile e agile, poiché il lavoro basato sulla conoscenza è diventato sempre più digitale. La crisi del Covid ha accelerato la sua crescita, portandolo a un nuovo livello. Poi, c’è il “lavoro in prima linea”, che coinvolge un lavoro fisico effettivo. I lavoratori in prima linea non possono lavorare da remoto e sono richieste conoscenze e formazione per svolgere le attività. La tecnologia digitale è una trasformazione molto potente nel lavoro in prima linea poiché fornisce formazione, guida e collaborazione.

La Realtà Aumentata consente soluzioni per i lavoratori in prima linea grazie alla sua capacità di fornire i contenuti digitali necessari e una guida esperta nell’ambiente fisico in cui viene svolto il lavoro. Ha la capacità di essere uno strumento che lavora in tempo reale per la collaborazione tra un esperto remoto e un lavoratore in prima linea che ha bisogno di input e rappresenta anche una tecnologia all’avanguardia per la formazione dei lavoratori.

Michael Porter

Michael E. Porter è un economista e una delle più importanti autorità in materia di management e competitività, conosciuto a livello mondiale come il padre della strategia aziendale moderna. Nel corso della sua carriera presso la Harvard Business School, ha portato la teoria economica e i concetti della strategia a influire su molti dei complessi temi che riguardano le aziende, le economie e le società, tra cui la concorrenza, la strategia aziendale, lo sviluppo economico, l’ambiente e la sanità.