Superare il controllo per forme di flessibilità e fiducia

“Lavora a tuo modo”, in modo flessibile, ma pure consapevole e responsabile. È il concetto che sta alla base di Work your way, il progetto lanciato di recente da 3M, multinazionale che si occupa di innovazione, ricerca e produzione, che ha l’obiettivo di garantire ai dipendenti flessibilità in termini di orario e luogo di lavoro e un corretto bilanciamento tra impegni lavorativi e vita privata (in via di progressiva implementazione in tutto il mondo, in Italia ha visto la luce a partire da luglio 2022). Sebbene delega ed empowerment siano da sempre cardini storici dell’approccio aziendale, con l’iniziativa la sede italiana ha abbracciato sin da subito una vera e propria rivoluzione nella gestione manageriale, puntando su responsabilità, fiducia e motivazione.

Se la pandemia ha condotto a cambiamenti di modelli organizzativi, per certi versi tramite scelte obbligate, l’azienda già precedentemente alla crisi stava superando il concetto di ‘prossimità fisica’. A raccontare il progetto è Maurizio Asti, HR Manager di 3M: “Fortunatamente noi siamo nella situazione di aver lavorato molto in passato verso una forte digitalizzazione dei processi; abbiamo avuto modo di ripensare le strutture organizzative uscendo dal modello tipico tradizionale, quello country based, e ci siamo spinti verso una struttura basata su logiche regionali, uscendo dai confini nazionali”.

Come racconta Asti, prima della pandemia avevano introdotto modelli di Smart working; la pandemia, nel bene e nel male, ha confermato uno scenario che l’organizzazione già (in parte) conosceva. “Siamo molto contenti di poter dire che le persone sono fortemente motivate, con un senso di appartenenza e responsabilità. Queste sono le premesse che ci hanno consentito di introdurre un modello organizzativo nuovo”, dice Asti.

La nuova struttura consente al dipendente di proporre la modalità lavorativa che preferisce e che più si avvicina alle proprie esigenze. A monte di questo, c’è una valutazione delle attività che deve svolgere, nell’ottica di comprendere se sono idonee al lavoro da remoto: “Le persone sono consapevoli e, sulla base del loro lavoro, possono scegliere se svolgerlo interamente in presenza, da remoto, oppure adottare un modello ibrido, tenendo conto anche delle necessità personali”, spiega Asti.

Il modello, come fa sapere il manager è stato ampiamento accettato dalla popolazione aziendale: l’83% dei dipendenti italiani ha scelto una formula lavorativa ibrida con una forte adozione dello Smart working da parte delle donne (95%). “Abbiamo notato che gli uomini hanno una maggiore preferenza a stare più giorni in ufficio”, è il commento di Asti.

Creare un equilibrio organizzativo

Non è detto, tuttavia, che un modello simile possa valere per tutte le realtà. Anche se la diffusione del Covid-19 ha imposto dei cambiamenti, alcune aziende hanno deciso di tornare a lavorare in presenza. “Forse la loro modalità operativa non è compatibile con questo modello; anche se bisogna comunque fare i conti con il mercato, che oggi chiama a una forte flessibilità”, riflette Asti. Per quanto riguarda 3M, questa impostazione è fattibile proprio perché insita nel modello di leadership adottato, che vede una forte delega e riconoscimento delle persone perché “sono responsabili di gestire come preferiscono la relazione con l’attività lavorativa”.

Se fino a qualche tempo fa, durante i colloqui il punto centrale era l’aspetto contrattuale, adesso, dal punto di vista di Asti, le persone chiedono che tipo di flessibilità si offre: “C’è uno spostamento di valori e occorre fare una riflessione in questo senso. È impensabile al momento utilizzare modelli più tradizionali, perché le persone vogliono stare vicino ai propri interessi, siano essi legati alla famiglia o alla cura di se stessi”, spiega Asti, aggiungendo che la questione non sembra essere generazionale: “Dal mio punto di vista, molte persone che cambiano lavoro oggi chiedono questo; forse c’è più richiesta da parte di Millennial o Generazione Z, ma non è necessariamente così”.

L’auspicio è quello di creare un’organizzazione che abbia un equilibrio in termini di benessere. “Questo rappresenta anche la base per creare un solido piano di engagement, fornendo attenzione alle persone e utilizzando leve di retention perché siano soddisfatti”, chiarisce Asti. D’altra parte, puntualizza, si può costruire solo nella misura in cui sono rispettate le condizioni minime, vale a dire una retribuzione che possa supportare il modello: “Intorno a questo ci si può costruire qualunque cosa, come eventi aziendali e occasioni di incontro”.

Serve però considerare anche l’altro lato della medaglia: il management. Quando si è iniziato a introdurre il modello aleggiavano preoccupazioni, soprattutto nella mancata possibilità di controllare che le attività fossero svolte. Oggi, il pensiero è cambiato (in positivo) e questo grazie anche alla formazione in ambito Change management. “Abbiamo supportato la leadership attraverso percorsi di presa di consapevolezza e fortificando le competenze soft necessarie alla gestione di un modello per certi versi più ‘dispersivo’; se si ha un’idea di gestione legata al controllo non si va da nessuna parte. Per questo occorre un rafforzamento del concetto di delega”, spiega Asti. I manager, pertanto, devono essere nelle condizioni di motivare le persone a raggiungere gli obiettivi e in grado di sviluppare un modello di empatia tale da creare un gruppo solido indipendentemente dalla presenza fisica.

Se aumenta la tecnologia, i modelli organizzativi devono focalizzarsi sull’umanità

È momento di grande sperimentazione e, come rivela il manager: “Noi siamo in ascolto e stiamo cercando di capire che cosa chiedono le persone. Riteniamo di aver messo in campo un modello che funziona che sta portando buoni risultati, sicuramente perfezionabile; il nostro obiettivo è quello di restare aggiornati e innovare”. Per fare esempi ‘estremi’, ci sono aziende che, in quest’ottica, stanno sperimentando il metaverso per le riunioni: “Pare che la dimensione virtuale stimoli alcuni centri del pensiero in maniera più marcata”.

Ma tutto questo non conduce a un indebolimento delle relazioni nella loro completezza? Risponde Asti: “Tutti gli strumenti da questo punto di vista hanno il lato oscuro e il lato buono della forza: dipende da come li si utilizza. Se si incrementa l’uso di strumenti tecnologici, va da sé che bisogna aumentare anche il lato umano”. Una maggiore pervasività del digitale funziona soltanto se si riescono a mettere in campo processi in cui i rapporti assumono un certo tipo di significato. Ne è convinto il manager: “Sta in piedi solo se si riesce a lavorare su modelli che restituiscano l’umanità della relazione”.

Nella pratica, quando è stato introdotto questo assetto lavorativo, sono stati potenziati i punti di ascolto, facendo anche delle riflessioni collettive. “Chiediamo ai supervisori di interagire con i dipendenti parlando non solo di obiettivi, ma anche di comportamenti di sviluppo”, spiega Asti. Il fatto che la tecnologia sia presente impone ai leader di trovare soluzioni creative; un tema su cui sta lavorando l’azienda è legato ai ‘momenti che contano’, in cui è importante essere presenti, che sono attimi di socialità che compensano la distanza fisica. Ecco perché se aumenta la tecnologia, servono anche forme più pervasive di umanità.

Federica Biffi

Laureata magistrale in Comunicazione, Informazione, editoria, classe di laurea in Informazione e sistemi editoriali, Federica Biffi ha seguito corsi di storytelling, scrittura, narrazione. È appassionata di cinema e si interessa a tematiche riguardanti la sostenibilità, l’uguaglianza, l’inclusion e la diversity, anche in ambito digital e social, contribuendo a contenuti in siti web.
Ha lavorato nell’ambito della comunicazione e collabora con la casa editrice ESTE come editor e redattrice.